НЛП-Коуч

Товары и услуги для бизнеса // 02.11.2009
Алена НЕСТЕРЕНКО
© При использовании материалов ссылка на сайт kp22.ru обязательна.

Несмотря на то, что Интернет шагает по стране семимильными шагами, количество его пользователей растет с каждым днем, а возможностей для развития своего бизнеса в Сети становится все больше, семинар на тему электронной коммерции прошел в Барнауле впервые. О нескольких наиболее интересных его блоках мы расскажем в этом материале.

Без обеда, без выходных

Ведущая семинара “Проблемы и перспективы интернет-коммерции в России: как бизнесу не упустить свои возможности” Юлия Корчагина, директор по развитию компании “Бизнес-Брокер” (разработала и запустила проект электронной торговой площадки www.business-broker.su. – Прим. авт.), начала свое выступление с того, что отметила преимущества интернет-коммерции. В частности, основной плюс Сети перед традиционными каналами связи заключается в ощутимом сокращении затрат. К примеру, расходы на связь с партнером при помощи современных мессенджеров в разы ниже, чем затраты на междугородние или международные переговоры при той же возможности общаться в режиме реального времени.

Немаловажный плюс виртуального пространства заключается в возможности найти обширную информацию по практически любому вопросу. При этом географические ограничения отсутствуют – потенциального партнера можно найти в любой точке планеты. Но, пожалуй, основным достоинством Интернета как инструмента ведения бизнеса является его характеристика, обозначаемая в зарубежных учебниках по электронной коммерции как принцип “24/7”. Это означает, что информация о компании, ее продукте, возможность связи и прочее доступны 24 часа в сутки 7 дней в неделю.

– Первые электронные “b2b” площадки в России появились в сфере металлургии и топливно-энергетического комплекса, – отметила Юлия Корчагина, – это и неудивительно, поскольку именно эти отрасли ориентированы на экспорт, а значит, отечественные отраслевые игроки должны были принять “правила игры” зарубежных. А члены бизнес-сообщества большинства развитых стран мира уже давно и всерьез используют механизмы электронной коммерции в своей работе.

В настоящее время в Рунет пришли представители самых разнообразных отраслей бизнеса. Однако большую часть электронных площадок (около 43%) пока составляет сектор “b2c” (business to consumer, анг. – “бизнес – потребителю”), например, интернет-магазины, электронные каталоги и т. д. “b2b” площадками отведено около 27% виртуального пространства. Остальные 30% занимает “b2g” сектор (business to government – анг. “бизнес – государству”).

По словам спикера, в ближайшее время в сегменте электронной бизнес-коммерции наиболее популярными должны стать универсальные независимые порталы, которые представляют широкий спектр услуг по подготовке коммерческой сделки.

– По моим наблюдениям, подобных независимых порталов, созданных в Алтайском крае, не так много, – говорит Александр Беляев, руководитель барнаульского филиала “Бизнес на продажу” (компания имеет специализированный сайт www.bonsale.ru, где размещены объявления о продаже-покупке бизнеса. – Прим. авт.), в основном каталоги фирм создаются владельцами корпоративных сайтов как дополнительный инструмент привлечения покупателей и поставщиков. Но сама тема электронной коммерции весьма перспективна. И я считаю правильным, что мои коллеги вынесли ее на обсуждение.

Камень преткновения

Несмотря на всю привлекательность поиска партнеров в Интернете, существует ряд факторов, которые сдерживают развитие электронной коммерции. Директор по развитию компании “Бизнес-Брокер” выделила три основных. Первый – это низкое относительно московского региона число пользователей Рунета в остальных областях России. Второе – слабое развитие системы электронных платежей.

– Несмотря на то что универсальные электронные площадки становятся своеобразным “местом встречи” для всех участников торгового процесса, сама процедура заключения сделки, как правило, сегодня происходит в традиционном “бумажном” режиме (в 99% случаев), – отметила Юлия Корчагина. – Это пока еще общемировая тенденция, но особенно характерна она для России, где степень доверия к электронным торговым механизмам все еще остается крайне низкой.

Одним из основных сдерживающих факторов, по мнению ведущей семинара, – является отсутствие правовой базы. По словам Юлии Корчагиной, проект закона об электронной коммерции существует с 1998 года, однако до сих пор он не принят. Отношения между участниками электронной коммерции на сегодняшний день регулируются общими законодательными актами (например, Гражданским кодексом), однако они созданы без учета специфики торговли в Интернете.

– Даже принятый в 2002 году закон об электронной цифровой подписи (ЭЦП) почти не применяется, – подчеркнула Юлия Корчагина, – усложнена процедура получения ЭЦП, мало кто знаком с тем, как это используется на практике.

Перспективы роста

И все-таки, невзирая на определенные проблемы с распространением Интернета, отсутствие законодательной базы и прочее, Юлия Корчагина уверенно заявила, что в ближайшие несколько лет рынок электронной коммерции будет активно развиваться. Так, по прогнозам аналитиков, ежегодный прирост в этой сфере в России составляет около 30–40%, а объем мирового рынка к 2010 году должен увеличиться до $ 1 трлн.

Со своей стороны директор по развитию компании “Бизнес-Брокер” пообещала, что в ближайшее время портал будет оптимизирован. В частности, уже в ноябре появятся расширенные формы для подачи объявлений и регистрации фирм, усовершенствованы механизмы поиска. Юлия Корчагина также отметила, что на портале будут внедрены механизмы электронной оплаты и ЭЦП, чтобы сделки, имеющие юридическую силу, можно было заключать в онлайн-режиме.

– Кроме того, мы планируем представлять интересы предпринимателей в сфере электронной коммерции, в частности, подвигать в органы госвласти соответствующий закон, – резюмировала Юлия Корчагина, – также в перспективе мы рассматриваем возможность создания совместных проектов с родственными порталами.

Прямая речь

Сельхозпроизводителям дорога в Интернет

Не зря площадкой для семинара по электронной коммерции стала именно крупнейшая в регионе агропромышленная выставка «Алтайская нива». Вот что говорит по этому поводу Лариса БАХТИНА, гендиректор компании «Бизнес-Брокер»:

– В силу специфики Алтайского края как аграрного региона значительная часть продукции, поставляемой за пределы края, – это продукция сельского хозяйства. В то же время ее производители не всегда имеют возможность выезжать в столицу края или за ее пределы для встреч с потенциальными партнерами. Так вот им, по моему мнению, прямая дорога в Интернет. Ведь именно на электронных площадках, подобных нашим, они могли бы найти потенциальных партнеров, как покупателей их товара, так и поставщиков запчастей, ГСМ и другой необходимой продукции для сельзхозпроизводства.

На данный момент я могу отметить, что наш портал представляет интерес для компаний из центральных регионов России, а также из Украины, Казахстана, Германии – число посетителей из Москвы, а также других государств, по нашим наблюдениям, растет. И на портале на данный момент зарегистрировано немало краевых пользователей, предлагающих сельхозпродукцию. Однако в основном это посредники. Конечно, большая проблема производителей заключается в их недостаточной технической осведомленности. К сожалению, для многих компьютер – это лишь элемент делового интерьера. Но Интернет давно стал инструментом продаж. Поэтому мой совет: попробуйте! Ведь зарегистрироваться и искать нужную информацию на нашем портале можно совершенно бесплатно.

Будет закон, будет доверие

О том, какой фактор сдерживает развитие электронной коммерции в России, говорит Александр БЕЛЯЕВ, директор барнаульского филиала компании «Бизнес на продажу»:

– Эту причину мои коллеги, выступая на семинаре, поставили на третье место, а я бы передвинул на первое. Это отсутствие соответствующего закона об электронной коммерции в России. Он, безусловно, нужен. А чтобы этот закон соответствовал реалиям, при его редактировании с целью последующего улучшения законотворцы должны ориентироваться на имеющиеся прецеденты судебной практики. В настоящее время отношения между участниками электронной торговли регулируются различными законодательными актами, в том числе Гражданским кодексом, но случается так, что отдельные положения этих актов противоречат друг другу. Так и в сознании людей, особенно тех, кто пытается построить свой бизнес, в том числе с помощью ресурсов Всемирной паутины, есть противоречие. С одной стороны, Интернет представляет для них неисчерпаемый источник информации. С другой, он же несет в себе опасность того, что важные сведения о деятельности компании будут разглашены третьим лицам, ведь закона о защите информации, которая становится доступной в процессе электронных сделок, нет.

Индикаторы рынка

Более 600 компаний

зарегистрированы на портале www.business-broker.su на сегодняшний день

В 2 раза

увеличилось количество интернет-магазинов в Рунете с 2005 по 2009 год. Сейчас их примерно 8 тысяч

128 млрд. руб.

примерно в такую цифру оценивался объем рынка электронной торговли в России в 2008 году. Ежегодный прирост его составляет 30–35%

$ 1 трлн.

такой объем мирового рынка электронной коммерции прогнозируют аналитики к 2010 году

Куда путь держим? В каких случаях необходима оценка бизнеса и можно ли провести ее своими силами
Товары и услуги для бизнеса // 20.07.2009

Любое отлаженное дело – целостный организм, которому, как и человеку, необходимы регулярные профилактические осмотры с целью выявления проблем со здоровьем (в случае с бизнесом с уровнем развития). В этом материале мы представляем мнения нескольких экспертов консалтинговых компаний, которые рассуждают о том, когда и каким образом необходимо анализировать показатели работы компании.

Два способа

Как утверждает один из наших собеседников – Игорь Казанцев, руководитель оценочной компании “Кит-Основа”, в настоящее время регулярная оценка бизнес-показателей особенно актуальна для владельцев больших, вертикально/горизонтально дифференцированных предприятий, которые действуют в нескольких смежных сферах.

– По моим наблюдениям, руководители подобных компаний по большей части люди в возрасте, которым уже хочется отойти от дел, но в то же время не потерять доход с имеющегося у них бизнеса, – говорит Игорь Казанцев, – следовательно, им необходимо оценить правильность действий менеджмента по вопросам стратегических инвестиций, развития бизнеса, повышения доходности и тому подобное. Однако маловероятно, что менеджеры сами сознаются в своих ошибках и не поддадутся соблазну несколько преувеличить прибыль компании. Следовательно, владельцу нужно самому разбираться в вопросах эффективности бизнеса.

По мнению нашего собеседника, есть два основных варианта анализа того, что происходит в компании (исключая надежду на собственную интуицию) – самостоятельный учет и отслеживание качественных показателей деятельности (КПД) предприятия и привлечение независимых оценщиков.

– При использовании КПД требуется привлечение внешних специалистов для разработки системы показателей (качественных и количественных), – объясняет Игорь Казанцев. – Затем работники предприятия готовят исходную информацию, которая в дальнейшем группируется, суммируется, анализируется. К сожалению, при разнонаправленных тенденциях КПД (одни улучшаются, другие ухудшаются) тяжело судить об их суммарном влиянии на развитие предприятия. С другой стороны, привлечение оценщика для регулярного анализа развития бизнеса – относительно дорогое удовольствие. Однако в результате появляется однозначный, имеющий числовое значение ответ о суммарном воздействии изменений различных показателей на конечный результат.

Ключевые моменты

– Независимая (с привлечением стороннего эксперта) оценка бизнеса как инструмент получения информации о его развитии актуальна для собственников всех

компаний, а вот реально пользуются ей немногие, – говорит Александр Беляев, директор консалтинговой компании “Эль-Консул” и руководитель барнаульского филиала компании “Бизнес на продажу”. – Оценку бизнеса имеет смысл использовать тогда, когда собственник желает в будущем продать свое дело, компания выходит на фондовый рынок, идет поиск инвесторов. Если вышеперечисленные цели не

преследуются, то, вероятно, лучше обратиться к системе сбалансированных показателей (ранее КПД), которые используются в управленческом аудите. Они разрабатываются в зависимости от специфики бизнеса.

Пример возможных показателей привел Антон Анискин, представитель компании "Бизнес на продажу". Итак, если управленческий аудит предприятия осуществляется своими силами, внимание нужно уделить следующим вопросам:

аспект финансовой деятельности (в рублях или $). Анализируются: общая сумма и стоимость активов на одного работающего, их рентабельность; объем продаж новых продуктов, прибыль от них; выработка на одного сотрудника; предполагаемая рыночная стоимость акций; денежный поток; доходность инвестиций, % и другое.
аспект отношений с потребителями в разрезе отдельных продуктовых направлений (в рублях или $). Учитывается: количество потребителей; доля рынка, %; годовой объем продаж на одного потребителя; удельный вес заключенных сделок в общем количестве контактов с покупателями, %; расходы на маркетинг; индекс торговой марки, % и другое.
аспект внутренних бизнес-процессов. Анализируется: удельный вес административных расходов в общем объеме выручки, %; средняя трудоемкость изделия; оборачиваемость материальных запасов; производительность компьютерных систем на одного работника; затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат и другое.
аспект обучения и развития. Учитывается: затраты на исследования и разработки; инвестиции в подготовку персонала; количество зарегистрированных патентов; количество рационализаторских предложений на одного работника и другое.
Алена НЕСТЕРЕНКО

30 июня 2009 г.

После завершения проекта по кадровой диагностике нескольких компаний активная группа Клуба НЛП- специалистов и коучей отметила это на туристической базе "Русский дом"http://www.russ-dom.ru/.
Отдельную благодарность выражаем хозяину комплекса - Сергею Васильевичу!


Смотрите фотоотчет

Газета «Купи-Продай» № 53, понед-к, 13 июля, 13 страница.
Автор: Алена Нестеренко


Барнаульское представительство новосибирской компании «Бизнес на продажу» объявил о начале серии деловых встреч для людей, которые хотят начать свой бизнес.
Как объяснил Александр Беляев, директор ООО «Эль–Консул», глава представительства компании «Бизнес на продажу» в Барнауле, формат встреч – практических семинаров – предназначен для тех, кто решился открыть свое дело, но нуждается в консультации специалистов.
- На встречи мы планируем приглашать как представителей компаний, которые занимаются вопросами регистрации бизнеса, выбора схемы налогообложения и прочее, так и бизнесменов-практиков, которые будут готовы поделиться конкретными методиками ведения отдельного бизнеса, предоставив готовые схемы, - отметил Александр Беляев, - на встрече посетители смогут задать экспертам интересующие их вопросы и получить конкретные ответы.
Так же, по словам нашего собеседника, опытные бизнесмены будут готовы предоставить необходимый пакет документов, а некоторые даже продать налаженное дело.
Планируется, что каждая встреча будет посвящена как общим вопросам ведения дела, так и частным моментам работы конкретного бизнеса. Так, ближайшая встреча будет посвящена организации детских игровых комплексов. В качестве приглашенных экспертов будут выступать представители новосибирской компании «От А до Я».
Как отметила на недавно прошедшей в Новосибирске подобной встреча Анна Евсеенко, гендиректор компании, «несмотря на взрыв спроса на игровое оборудование, дефицит предложения услуг подобного формата на рынке имеется, и в целом культура потребления игровых услуг для детей за последнее время выросла и востребована населением».
Деловую встречу по указанной теме запланировано провести в конце июли начале августа.

Сказка из книги Евгения Клюева "Сказки на всякий случай".


УВЛЕКАТЕЛЬНОЕ ПУТЕШЕСТВИЕ ОДНОГО ЧАЙНОГО ПАКЕТИКА

Всю свою – не сказать, правда, чтобы долгую, но всё-таки! – жизнь Чайный Пакетик ждал этого мгновения: когда его распакуют, потом возьмутся за ниточку… и он сначала вот так немножко повисит и отдышится в воздухе, а после сиганет прямо в бездну прозрачного стакана, – тут-то и начнется его Увлекательное Путешествие!
И вот наконец мгновение настало – так уж у них, у мгновений, заведено: ждёшь его, ждёшь – в конце концов, совсем отчаешься и скажешь: «Видно, так никогда это мгновение и не настанет…». Ан – не успеешь рот закрыть, как мгновение – ррраз… и настало!
«Вперёд! Час пробил», – сказал себе Чайный Пакетик, покачиваясь на ниточке над бездной прозрачного стакана и стараясь успеть отдышаться перед Увлекательным Путешествием. И в этот момент его опустили на самое дно… На дне Чайный Пакетик сразу же столкнулся с Чайной Ложечкой.
– Привет, – равнодушно сказала та и отвернулась.
– Привет, – пролепетал Чайный Пакетик, дивясь такому негостеприимству. – Мы с Вами, что же, в одном отряде, получается?
– Это в каком таком отряде? – подозрительно спросила Чайная Ложечка.
– В отряде… в отряде путешественников! – с энтузиазмом воскликнул Чайный Пакетик.
– Я не собираюсь в путешествие, – опять равнодушно произнесла Чайная Ложечка.
– А что же Вы собираетесь делать? – изумился Чайный Пакетик.
Чайная Ложечка, обернувшись, взглянула на него как на сумасшедшего и сказала:
– Я собираюсь размешать сахар в чае и вылезти отсюда на сушу.
И чем скорее, тем лучше.
– А как же… как же всё увлекательное? – оторопел Чайный Пакетик.
– Здесь ничего увлекательного никогда не будет, – изрекла Чайная Ложечка. – Стакан чая – вообще не то место, где бывает увлекательно!
– Это как посмотреть… – робко возразил Чайный Пакетик.
– Да как бы ни посмотреть! – отрезала Чайная Ложечка, словно она не ложка, а ножик.
На сей раз Чайный Пакетик промолчал, но про себя упрямо подумал: «Каждого из нас ожидает Увлекательное Путешествие – иначе и на свет родиться не стоило!»
Тут на него свалился кто-то скользкий и холодный – и сердце у Чайного Пакетика тревожно забилось: начинается!… Впрочем, это оказался всего-навсего Кружочек Лимона. Он разместился на Чайном Пакетике, как на подушке, и блаженно сказал:
– Ну, вот мы и приземлились ненадолго.
По-видимому, он имел в виду не только себя, раз сказал «мы», но у Чайного Пакетика не было желания вступать с ним в разговор – потому он промолчал. И правильно сделал, потому что в ту же минуту сверху посыпались белые крупинки. «Начинается!» – опять подумал Чайный Пакетик, затаив дыхание… но это был только Сахарный Песок, который упал на Кружочек Лимона и мгновенно начал таять.
Чайная Ложечка вздохнула и с нетерпением взглянула наверх: ей хотелось как можно скорее размешать тут всё это… и с гордостью удалиться.
И вот сверху полилась горячая вода! Теперь уж сомнений не было: Увлекательное Путешествие начиналось… Кружочек Лимона тут же начал задыхаться под водой и всплыл наверх как ошпаренный, а Чайный Пакетик принялся плавать в разные стороны: то-то было здорово! Сначала вода вокруг него была совсем прозрачной, потом сделалась бледно-жёлтой, потом золотой, янтарной… и наконец превратилась в совсем тёмную – словно в стакане чая настала ночь. А сразу вслед за ночью налетела буря! Чайная Ложечка заметалась в разные стороны, Кружочек Лимона стал выписывать по поверхности замысловатые круги, а Чайный Пакетик радовался стольким событиям сразу – и особенно этой Буре-в-Стакане-Воды: какое же может быть настоящее Увлекательное Путешествие без бури!
Тут кто-то наверху взялся за ниточку – и Чайный Пакетик начал медленно подниматься наверх… Ох, сколько интересного наблюдал он по пути! Диковинные растения преграждали ему путь, причудливые кораллы то тут, то там принимали его в свои объятия, страшные рыбы и немыслимые подводные существа сновали в разные стороны, тёплые и холодные потоки сменяли друг друга… А ближе к поверхности буря стала ещё заметнее: куда хватало глаз – высились огромные волны, и было видно, как суда отчаянно борются с ними, чтобы не дать похоронить себя под штормящей поверхностью. Парусники носились над волнами – и солёный ветер трепал их шёлковые паруса…
Наконец Чайный Пакетик вынули из стакана целиком и опустили на маленькое блюдечко.
– Спасибо! – взволнованно сказал он, сам не зная кому. – Спасибо за такое Увлекательное Путешествие…
– Путешествие? – переспросили его.
Рядом с ним на блюдце лежала та же самая Чайная Ложечка: она только что вернулась на сушу и теперь сохла.
И тогда Чайный Пакетик принялся рассказывать ей обо всём, что видел по пути. Чайная Ложечка слушала с терпеливой усмешкой. А когда он закончил, сказала:
– Кстати, насчет бури… Её, вообще-то говоря, сделала я– Вы ведь в курсе? Мы, ложки, частенько делаем бури, когда приходится что-нибудь размешивать! А всё Ваше Увлекательное Путешествие – это только фантазии, дорогой Вы мой… Не было ничего такого у Вас на пути. Это просто чаепитие, а чаепитие – занятие обычное…
Сказав так, она внимательно посмотрела на Чайный Пакетик и поняла, что тот, все ещё носясь в воображении своем по океанским просторам, не слышал её слов…
И хорошо, что не слышал!
Потому что каждый из нас волен распорядиться своей жизнью так, как захочет. Можно считать, что твоя жизнь – Увлекательное Путешествие, а можно – что чаепитие… занятие обычное. Это ведь как посмотреть…
– Да как бы ни посмотреть! – снова отрезает Чайная Ложечка, словно она не ложка, а ножик.
И отворачивается от нас всех. И медленно сохнет.

Продолжается набор на новую учебную программу "Технологии НЛП и коучинга в менеджменте и управлении персоналом"

Методы НЛП и коучинга ориентированы на результат и сфокусированы на процессе поиска решений. С их помощью развиваются новые стратегии мышления и действий.

Технологии НЛП и коучинга применяются для развития отдельных людей, коллективов, целых организаций. Помогают действовать продуктивно и максимально реализовывать опыт, возможности и способности. Они раскрывают сильные стороны людей, способствуют преодолению личных ограничений и достижению лучших результатов деятельности, а также повышают продуктивность индивидуальной и командной работы.


Программа предназначена для:

Молодых специалистов, которые хотят стать руководителями среднего и высшего звена, непосредственно организующих работу подразделений.
Консультантов-экспертов и/или специалистов высокого профессионального класса, которые предполагают работать консультантами в различных областях: менеджмент, экономика, финансы, юриспруденция, IT-технологии, управление персоналом и т.д.
Внутренних организационных тренеров и менеджеров по персоналу, которые желают использовать техники и технологии нейролингвистического программирования, эриксонианского гипноза, коучинга при работе с клиентами и своим персоналом.
Руководителей предприятий, которые хотят освоить НЛП и коучинговые знания, умения, навыки в качестве стиля управления.

Преимущества курса

Практическая направленность - учебная программа нацелена на практическое освоение техник НЛП и коучинга; выполнение итоговой работы позволит решить одну из реально существующих задач предприятия, на котором работает (или собирается работать) участник программы.


Тренеры - преподаватели

АЛЕКСАНДР ГЕННАДЬЕВИЧ БЕЛЯЕВ, г. Барнаул, врач-психотерапевт, коуч,
НЛП – практик, менеджер квалификации (МВА), директор ООО «Эль–Консул», директор Барнаульского представительства компании «Бизнес на продажу».
ЕЛЕНА ГЕННАДЬЕВНА ТОЛКУНОВА, г. Барнаул, психолог, кандидат филологических наук, доцент кафедры Экономики, социологии труда и управления персоналом АлтГУ, профессиональный коуч по стандартам ICF (сертификация международного Эриксоновского Университета, Канада), директор Центра развития персонала «Новый век».
ЕВГЕНИЯ БОРИСОВНА ГРИНБЕРГ, г. Екатеринбург, бизнес-тренер, профессиональный коуч по стандартам ICF (Международный Эриксоновский Университет, Канада) и по стандартам ICA (Университет CoachVille Baltica, США), бизнес-тренер Международного Эриксоновского Университета (г. Ванкувер, Канада). Эксклюзивный представитель в РФ и тренер авторской программы Айны Эгеберг «The bodytransformation»TM.

Содержание модулей программы (520 учебных часов)

1. Основы диагностики и самодиагностики (собеседование, индивидуальное экспериментально – психологическое исследование).
2. НЛП. Основные принципы, технология. Основы поведения во время контакта. НЛП и эриксонианский гипноз. Применение по отношению к себе.
3. Тезисы НЛП. Фундаментальные предположения подхода. Основы поведения во время контакта. НЛП и эриксонианский гипноз в отношении других.
4. Диагностика и анализ реальности клиента и организации. Поведение во время контакта. Заключение контракта. Основные техники НЛП.
5. Осознание и формирование собственного стиля работы, управления. Основные психотехники НЛП.
6. НЛП в переговорах, при заключении сделок. Основные техники НЛП.
7. Личностный коучинг. Работа над целями. Изменение ограничивающих убеждений.
8. Коучинг как стиль управления.
9. Коучинг эффективности в управлении.
10. Коучинг мотивации и командообразования.
Режим обучения

полный базовый курс переподготовки и повышения квалификации (520 учебных часов)
повышение квалификации (блок модулей НЛП - 245 часов / блок коучинга - 185 часов)
повышение квалификации (отдельные модули по: 20; 44; 45 часов)

Сроки обучения

В зависимости от выбранного режима обучения:

полный базовый курс: сентябрь – июнь, 2009-2010г.г.,
блок модулей по НЛП: сентябрь 2009 г., - январь 2010 г.,
блок модулей по коучингу: февраль – июнь 2010 г.

Оплата за обучение

Общая стоимость полного базового курса на одного участника – 47 400 рублей, для группы из 20 участников планирующих пройти всю программу из 520 учебных часов.

Стоимость одного модуля (44 часа) из шести по НЛП – 3 400 рублей.
Стоимость одного модуля (45 часов) из 4 четырех по коучингу – 6 750 рублей. При посещении модулей одного блока, стоимость каждого возрастает на 50%. При посещении отдельных модулей, стоимость каждого возрастает на 70%.

По окончании курса выдается

Сертификат участника (при наличии менее 44 учебных часов).
Удостоверение о повышении квалификации (при наличии 72 учебных часов).
Свидетельство о повышении квалификации (при наличии 73 - 245 учебных часов).
Диплом государственного образца о переподготовке (при наличии 520 учебных часов) по программе: «Технологии НЛП и коучинга в менеджменте и управлении персоналом»
УЧАСТНИКИ, УСПЕШНО ЗАВЕРШИВШИЕ КУРС ОБУЧЕНИЯ, МОГУТ ПОЛУЧИТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЕ О ВЫГОДНОМ МЕСТЕ РАБОТЫ!
Позвоните сейчас: (8-3852) 36-84-84; 36-40-01; 35-49-91; 62-60-36
Даты презентации программы: 25 июня и 23 июля 2009 г. – с 18.30 до 20.00
Адрес: 656038, Алтайский край, г. Барнаул, пр. Ленина, 46, АлтГТУ, Аудитория 302 «В».

В западной практике обучения и развития персонала технологии нейро-лингвистического программирования и коучинг одни из самых распространенных инструментов, а развитие лидерства - наиболее востребованная тема тренингов и учебных программ.
В большинстве случаев программы по развитию лидерства идут бок о бок с коучингом, который становится основой системы менеджмента в компаниях.
Мы беседуем на тему лидерства в компаниях, о роли технологий НЛП и коучинга в этом процессе с Александром Геннадьевичем Беляевым, НЛП-практиком, коучем, менеджером высшей квалификации, директором консалтинговой компании «Эль - Консул».

- Александр, в обществе, широко распространено мнение, что НЛП – жесткая манипулятивная технология, которая вместе с гипнозом используется для подавления воли человека, Как Вы прокомментируете это мнение?
- Отвечу так. В семидесятых - восьмидесятых годах ХХ века, тогда еще в Советском Союзе, была мода и одновременно гонения на восточные единоборства. В сегодняшней России насчитываются десятки тысяч спортивных секций, где детей и взрослых обучают искусству восточных единоборств. Думаю, что Вы согласитесь, чем больше что-то запрещают и ругают, тем больший интерес это вызывает. И кроме настоящих мастеров есть и те, кто ловко спекулирует на ажиотаже и легендах вокруг модного явления, выдавая обыкновенную жестокость – за экзотические техники, мошенничество – за просветление духа.
Параллель с восточными единоборствами в случае с НЛП не только метафорическая, она еще и буквальная. Ведь в основе НЛП, так же как в боевых искусствах, лежит концепция, взятая из восточной философии, мистических учений. В НЛП, так же как в восточных единоборствах, чтобы добиться высокого уровня мастерства, необходимы постоянные, упорные тренировки, соблюдение определенных этических принципов. В НЛП они получили названия принципов экологии общения.
Что касается опасности НЛП, то самое большое количество тяжких преступлений на сегодняшний день совершается при использовании…обычного кухонного ножа. Но разве нож виноват в этом.
А результаты, которые получает человек соблюдащий принципы экологии общения, применяя НЛП и эриксонианский гипноз, идут на пользу и ему, и людям.
- Как бы Вы охарактеризовали НЛП?
В теоретическом плане – нейро-лингвистическое программирование определяется как многомерная модель структуры человеческого опыта.
НЛП описывает на одном уровне динамическое взаимодействие нервной системы, физиологии, языка и поведенческого программирования, т.е. тех основных компонентов, которые создают наш субъективный опыт.
Будучи представленным как процесс, НЛП представляет собой стратегию ускоренного обучения и эффективного общения.
В практическом аспекте – нейро-лингвистическое программирование - это искусство и наука о личном мастерстве. Это практическое руководство, позволяющее добиться тех результатов, к которым мы стремимся в этом мире.
Это описание того, что создает различия между выдающимся и обычным, выдающимися и обычными людьми. И это система приемов, техник и технологий, позволяющая использоватъ колоссальные возможности человеческого Разума, Эмоций, Тела.
- Спасибо, Александр. И теперь хотелось бы перейти к теме лидерства. Есть ли по – Вашему, разница между менеджером и лидером?
- В качестве ответа, я перескажу разговор двух именитых коучей. Как-то Стивен Кови обсуждал этот вопрос: «Что такое лидерство», с Джеком Уэлшем, который, в основном, любит говорить о менеджменте, и Стивен спросил его: «Согласись, Джек, ведь лидерство - это высшее проявление менеджмента». И оба гуру согласились в главном. Одно неотделимо от другого, ведь управлять людьми в эпоху интеллектуальных работников методами индустриального управления, с чем часто ассоциируют классический менеджмент, уже невозможно, потому как труд стал другим, и люди стали другими. Аспект лидерства в управления людьми - это более высокая степень менеджмента с точки зрения инструментов воздействия на поведение людей с целью достижения желаемого результата.
В классической теории индустриального менеджмента всегда присутствовали четыре функции - планирование, организация, мотивация, контроль. И вдруг стали добавляться пятые, шестые функции…
Например: видение, т.е. предвидеть будущее, умение «сценарно» мыслить и делать точные прогнозы. Или на данный момент более-менее проявлена функция - развитие сотрудников. Эта функция нелегко алгоритмизируется. Почему? Потому что развитие - это уже настолько «гибкая» вещь, что традиционные жесткие инструменты менеджмента не годятся. И если говорить о коучинге применительно к этому аспекту, то получается, что коучинг - это проявление функции «развития сотрудников» у менеджера-лидера. В широком смысле лидерство является характеристикой каждого человека вне зависимости от того, является ли он официальным лидером. Оно предполагает, что человек становится проактивным, т.е., его активность идет изнутри, а не реактивным, когда его поведение задается изменением внешних обстоятельств.
- То есть если вы менеджер, и у вас в функциях лежит развитие сотрудников, то вы должны быть коучем?
- Да, верно. Если мы говорим о менеджменте, как о совокупности действий менеджеров, направленных на изменение поведения сотрудников для достижения результата, то без коучинга не обойтись, т.к. это один из наиболее эффективных инструментов влияния на поведение сотрудников.
- Любой менеджер должен быть коучем. И любой лидер тоже?
- У специалистов консалтинговой компании «Эль – Консул» такая позиция: сегодня не может быть менеджера ИЛИ лидера. Это различие можно было делать тогда, в прошлом веке, в индустриальном обществе. Именно тогда были востребованы функциональные менеджеры, которые ставили задачу: «от забора до обеда»; расставляли всех по местам «Ты, Вася, с этой стороны забора крась, ты, Петя, там стой, крась. Все! Время пошло», и контролировали до собственного отъезда в сауну. А мотивировали примерно так: «Если закончите во время, и на хороший обед, и на бутылку хватит». Вот она схема управления, которая уходит в прошлое. Да, это было нужно, потому что в прошлом были эти конкретные заборы, были Васи и Пети с четким набором функций… А сегодня такой менеджмент все менее и менее эффективен, так как зачастую ни конкретных заборов нет, или они быстро меняются, и «Васи с Петями» сильно изменились.
Я хочу здесь привести одну из цитат Джека Уэлша: «Management is fine as far as it goes, but leadership is the way to win» (Менеджмент хорош, пока все хорошо, лидерство - это путь к победе). И это говорит не Кови, не теоретик лидерства, а Уэлш, практик, который достиг огромных успехов в управлении, в менеджменте в современном его звучании.
Сегодня менеджер - он же лидер и функция коучинга у него становится преобладающей. Другие четыре функции по-прежнему важны, но если измерить пропорцию, сколько на что эффективный менеджер тратит своего времени, становится понятно, что решающий вес в этой пропорции занимает коучинг. Почему? Потому что по-другому изменить поведение эффективно очень сложно. Пусть в России некоторые называют это не коучинг, а наставничество - ничего страшного. Еще раз хочу подчеркнуть, на данном этапе развития коучинга в нашей стране, важность понимания сути, правильность использования, больше, чем споры по определениям. Иногда, правда, суть коучинга сводят к контролю и даче своевременной отрицательной обратной связи и тем самым умаляют его возможности, искажают его суть.
- Согласитесь, иногда, особенно если речь идет о внешнем коучинге, начинают впадать в другую крайность - начинают копать так глубоко, до детства, до отношений с родителями, что это становится похожим на психотерапию.
- Верно, мне бы тоже очень хотелось, чтобы мы и все остальные четко разделяли, во-первых, два понятия «life coaching» и «business coaching», во-вторых, коучинг и психотерапию, в третьих, коучинг и психологию, в четвертых, в пятых и т.д. Но это на Западе ни один уважающий себя life coach и уж тем более business coach не станет заниматься с вами психотерапией, а у нас пока все направления деятельности часто предоставляются «в одном флаконе». Это сложности периода становления нового для нашей страны подхода. Думаю, что это еще связано с тем, что когда «в коучи идут» психологи и психотерапевты, то по привычке «лечат» на коучинговых сессиях. Но это скорее отрицательно сказывается на чистоте используемого подхода, поддерживает размытость границ коучинга, оплате работы специалистов, чем на конечном результате для клиента. Он в этом случае все равно получает результат (правда «хороший» только в случае, если коуч - психолог или коуч-психотерапевт имели по своей первой специальности и хорошее теоретическое образование, и богатый практический опыт).
Я считаю, что назрела острая необходимость в такой системе подготовки специалистов, которые помогают решать человеческие проблемы, особенно проблемы общения («ты сам с собой» и «ты и другие люди»: психиатры, психотерапевты, психологи), содействовать в достижении целей - коучи. Программа, в которой всем категориям и специалистам и людям, которые к ним обращаются за помощью, были бы понятны критерии различия областей применения их знаний и навыков. И когда специалисты сами четко будут осознавать границы своей компетентности, помнить и понимать признаки, то обнаружив их в работе с клиентом рекомендовать ему обратиться к другому специалисту. С другой стороны, если коуч имеет и медицинское, и психологическое, и управленческое образование, а еще и опыт работы в этих сферах, то он легко найдет «общий язык» с большинством клиентов и сможет на раннем этапе его отношений с клиентом перенаправить к узкому специалисту по профилю, при необходимости.
Так как отличий между разными областями и коучем много, то в виде шутки, я могу главным отличием коуча от других специалистов, например от психотерепевта, назвать то, что: «коуч - взрослый, относительно здоровый человек, который помогает тем, другому взрослому, относительно здоровому человеку решить его временные затруднения и достичь поставленных целей, что безоговорочно верит в его самостоятельность, способности, талант».
Консалтинговая компания «Эль – Консул», коучинг-центр Станислава Гринберга, Центр развития персонала «Новый век» совместно с Институтом Дополнительного Образования при АлтГТУ им. И.И. Ползунова в г. Барнауле, проводят годичную программу переподготовки и профессионального повышения квалификации: «Технологии НЛП и коучинга в менеджменте и управлении персоналом» для специалистов с высшим образованием.
Будет она полезна и для молодых специалистов, которые хотят стать руководителями среднего и высшего звена, непосредственно организующих работу подразделений. Востребована консультантами-экспертами и/или специалистами высокого профессионального класса, которые предполагают работать консультантами, в различных областях: менеджмент, экономика, финансы, юриспруденция, IT-технологии, управление персоналом и т.д. Кроме этого, внутренними организационными тренерами и менеджерами по персоналу, которые желают использовать коучинг при работе с клиентами, и своим персоналом. Программа полезна руководителям предприятий, которые хотят освоить коучинговые знания, умения, навыки в качестве стиля управления.
Данная учебная программа посвящена изучению популярных во всем мире направлений бизнес-консультирования – НЛП технологий и коучинга.
Дисциплинам, в ходе которых отдельным людям и целым коллективам помогают действовать продуктивно и максимально реализовывать свои способности. Они включают раскрытие и использование сильных сторон людей, содействие им в преодолении личных барьеров и ограничений в достижении лучших результатов, а также повышение результативности их работы в команде. Таким образом, делается акцент как на задаче, результате, так и на отношениях между людьми.

- Александр, а какие еще есть недостатки, в Вашем представлении, при использовании коучинга в менеджменте?
- Я бы хотел обратить внимание на сохраняющуюся тенденцию среди руководителей предприятия и специалистов, которые занимаются образованием и развитием персонала. Как я для себя это называю: «Разовьём область «делаю» и будет нам счастье «получать»».
В коучинге много внимания уделяется процессу изменения. Давайте посмотрим на уже достаточно известную схему, отражающую модель изменений. Основная модель изменений идет через кривую обучения «вижу» - «делаю» - «получаю».
На сегодняшний момент все стараются улучшить зону «делаю» и воздействуют именно на нее. Что нам говорят: «Мы хотим, чтобы сотрудники работали («делали») по-другому». Или первое лицо говорит нам: «Что-то я совсем ничего не успеваю. Надо мне понять, что мне нужно делать, какой инструмент использовать, чтобы все успевать. Научите меня тайм-менеджменту». Это тоже попытка повысить эффективность зоны «делаю». Именно на нее направлены все жесткие (hard) системы управления, например, система KPI, BSC, которые жестко контролируют действия и результат (зоны «делаю» и «получаю»). И сразу возникает резонный вопрос: почему в одних организациях эти системы работают, а в других нет, причем вторых большинство, почему идет такое разочарование от тренингов («Ну вот, обучили мы сотрудников, а это ничего не дает»)? Сегодня уже все сложнее найти менеджера, в серьезной компании, который не знал бы матрицу тайм-менеджмента. С помощью элементарных тестов мы можем легко доказать, что у людей, знающих о матрице тайм-менеджмента, с пониманием того, как распределять время, все отлично. Они великолепно проходят тесты, потому что знают правильные ответы. А на практике? Почему не используют? Да потому, что НЕ ВИДЯТ, зачем или/и как им нужно ее использовать или НЕ ВЕРЯТ в то, что это будет работать или будет работать именно у них.
Потому что почти никто не работает, обучая их инструментам тайм-менеджмента, с их ценностями, верованиями и убеждениями по поводу воспринимаемой информации, эмоционального отношения к тому, что выдается тренером.
- Вы имеете в виду область «вижу»?
- Да, именно она затрагивает парадигмы. Т.е. то, как я вижу мир, или как еще говорят, как я составляю «карту мира», мой индивидуальный, внутренний взгляд на вещи, т.е., во что я верю и мне это нравится, а во что нет, и почему. Я хочу выделить здесь несколько опорных точек, чтобы было ясно, что я вкладываю в эти понятия. «Карта мира» - это то, как индивидуум воспринимает, понимает и интерпретирует окружающий мир. Вот с этим не работает почти никто на тренингах. Нас часто спрашивают: «Чем же компания «Эль – Консул» такая особенная?» Отвечаю - тем, что «Эль – Консул» в обязательном порядке работает с областью «вижу». Практически все наши программы направленные на развитие лидерства содержат в себе элементы работы направленной на осознание участником своего предназначения, своих целей и особенностей видения мира.
Мы считаем, что эффективность использования передаваемой информации и навыков напрямую зависит от умения тренера производить «подстройку» к карте реальности клиента, т.е., работать с областью «вижу».
- Александр, а как Вы относитесь к модному подходу среди западных бизнес-тренеров, специализирующихся на развитии лидерства? Первое, что они делают, начиная программу по развитию лидерства у топ-менеджеров, - составляют вместе с ними личный SWOT-анализ и личный набор стратегических ориентиров: личное видение, миссию, систему ценностей, слоган и стратегическую цель, то, что называют challenge.
- Разделяю полностью. Среди тренинговых программ, которые проводит компания «Эль – Консул», используется много разработок относящихся к теме «Золотой стандарт лидерства», автором которых является Стивен Кови. Он сам говорит об этом так: «Не я это придумал. Я просто интерпретировал то, что лежит в основе правильных процессов. В основе того, что оказывается правильным в долгосрочной перспективе, лежат естественные принципы и законы жизни». Это интереснейшая тема. Самые важные - это самые простые вещи, о которых часто боятся говорить. В основе всех изменений лежат принципы, на которых основан тот или иной навык. На принципы мы повлиять не можем. Один из самых основных принципов, который лежит в основе жизни, таков - люди ответственны за сделанный ими выбор и обладают свободой выбора. Люди, воспринимающие этот принцип, действительно сознательны, они исходят из того, что «я отвечаю за свое поведение, я делаю выбор и несу за него полную ответственность».
Еще раз хочу подчеркнуть, что коуч работает в области «вижу», проясняя сознательный выбор человека, его цель, то, как он видит мир.
Например, видение человека таково: «На старости лет я окружен внуками и рассказываю им истории о своей прошлой успешной жизни». Коуч через вопросы проясняет, способствует ли текущая модель поведения достижению этой цели? Текущее окружение человека ведет его к осуществлению этой цели, оно с ним соотносится? Если не соотносится, то почему? Вот здесь и начинается коуч-анализ. Человек, как правило, говорит: «У меня вот жизнь такая… вот это и это на нее влияет…» Вопрос: «А насколько вы хотите сами повлиять на эти факторы? Какие три модели поведения вы хотите использовать в этой ситуации?» В процессе коуч-сессии и выясняется, что человек хочет изменить, чтобы поддерживать выбранную модель поведения. Чтобы подтянуть «не знаю, не умею», можно пойти на тренинг, книжку прочесть, в бизнес-школу поучиться, но, еще раз хочу подчеркнуть, все это потом, после прояснения и/или собственного «вижу». Может, это будет звучать слишком громко, но коучинг - основа основ, если он предвосхищает обучение.
Сначала компания (или конкретный человек) должны понять, для чего, зачем они обучаются. Только после этого выбираются конкретные инструменты обучения.
- Т.е., образно говоря: «Вы сначала свой огородик прополите, а потом уже сейте». Коучинг - это «прополка».
- Ну, можно и так сказать. Сначала нужно разобраться с главным, с «вижу».
- Когда я была на демо-версии тренинга по тайм-менеджменту, который проводила ваша компания, то 2/3 тренинга были посвящены выяснению «смысла жизни» у участников, выясняли, а зачем он вообще нужен, этот тайм-менеджмент, а потом, ближе к концу, дали инструменты по управлению временем.
- И согласитесь, после первых 2/3 тренинга остальное, это как «кусочек торта» после основных блюд обеда. Когда люди понимают, зачем им это нужно, у них проходит недоверие, исчезает внутреннее сопротивление, научить их этому - элементарно. Когда есть акцент на «вижу», фаза «делаю» проходит быстро и безболезненно, и вы быстро выходите на те результаты, которых хотите достичь.
И если продолжить тему лидерства, по-сути - это понимание своего видения и видения компании, т.е. полная ясность в фазе «вижу». Но одного понимания недостаточно. Человек должен обладать моральным авторитетом, так как в основе лидерства в первую очередь лежит власть авторитета. Обладая авторитетом, лидер вовлекает остальных людей в свое видение, а те, в свою очередь, сопоставляют свои цели и свое видение с его и принимают решение - иду за ним/не иду за ним. Как он вовлекает? Опять мы возвращаемся к коучингу, потому что в том числе и через коуч-сессию это происходит. Здесь хочу отметить, что ключевой компетенцией лидера становится умение разговаривать с людьми, так, чтобы найти практически к каждому «свой ключик», с каждым говорить на его «языке». По нашим наблюдениям, чем выше взбирается человек по карьерной лестнице, тем важнее для него становится навык коммуникаций. У нас почему-то навык коммуникаций приравнивают к навыку говорения. А ведь в его основе лежит много других навыков например - эмпатическое слушание.
Вот как переплетены эти два понятия - коучинг и лидерство. Получается, что лидерство - это то, что позволяет наиболее эффективным способом, в том числе и через коучинг, воздействовать на людей, соединяя их результаты с результатами, которые нужны организации.
Еще раз сделаю акцент, потому что считаю это очень важным, если цели людей (сотрудников разных уровней) согласованы с целями организации, если сотрудники понимают, зачем нужно все это делать, фаза «делаю» проходит с минимумом осложнений. Сотрудники сами, без указания сверху, начинают корректировать свое поведение, искать необходимые им знания и инструменты или охотно учиться на тех же тренингах.
Вернемся к системе KPI. Это же, сколько нужно времени и сил, чтобы всю эту систему отстроить! И все для того, что приводить людей к намеченным компанией целям. А ведь если все люди действительно вовлечены в общую цель, они сами понимают, что им нужно делать, чтобы ее достичь. Сейчас среда настолько динамична, что нужно быть Пророком, чтобы построить алгоритм достижения цели на годы вперед. Жесткие системы НЕ РАБОТАЮТ в чистом виде! Обязательно должна быть гибкая подстройка к меняющимся обстоятельствам, и основой результата является лидерство в компаниях.
- Александр, получается, что все системы обучения, направленные только на развитие и укрепление навыков, т.е. работающие на фазу «делаю», заведомо неэффективны. А таких систем большинство. То, о чем Вы сейчас рассказываете, логично и кажется очевидным, что еще больше становится непонятно, почему T&D и HR менеджеры в разработке стратегий обучения и развития персонала не уделяют внимания фазе «вижу». Как Вы думаете, почему?
- Потому что для того, чтобы идти в «вижу», нужно сначала разобраться с самим собой. Кому? Первым лицам, собственникам, руководителям, прежде всего. А это непросто. Зато потом легко. Вот Вы мне перед нашей встречей говорили, что столкнулись с тем, что коучинг, хоть и модная и в тоже время «закрытая» тема в России. Это потому что коучинг, т.е. работа со своим «вижу», - бывает болезненным процессом, и эти шаги мало пока кто решается делать. И все продолжают напирать на навыки, т.е. «делаю». Когда я приезжаю на переговоры о предстоящем тренинге, часто мне задают такие вопросы: «А какие упражнения вы будете использовать? А вот как именно вы будете их учить?» и так далее, все вокруг «делания». Я понимаю такую позицию - она более понятная, от того более комфортная. По тому, кто что делает, можно вроде как и результаты померить. А вот как померить результаты процесса работы над «вижу»? Сложно. Именно поэтому почти все системы обучения работают на «делаю» - так проще. Но хорошая система обучения базируется на стратегии развития компании, на ее видении. Что будет после того, как тренинг прошел, какие результаты нам нужно поддерживать, как мы объединим усилия для этого. Именно здесь компании должны совершить прорыв.
Для того, чтобы помочь руководителям совершить этот прорыв, компания «Эль – Консул» предлагает перед прохождением программы «Технологии НЛП и коучинга в менеджменте и управлении персоналом», тренинг «Духовный выбор» охватывающие не столько зону «делаю», сколько зону «вижу», зону целей, которые согласованы между собой.
- Александр, скажите, пожалуйста, если я правильно поняла, то я могу к Вам придти и сказать: «Сделайте мне, пожалуйста, из этого вот сотрудника лидера». Вы примите такой запрос?
- Нет.
- Почему?
- Потому, что подразумевается совместность, обоюдная выгодность процесса. А вы говорите о сотруднике как об объекте, не имеющем своих желаний, целей и воли. Давайте договоримся о понятии «лидер». Раньше говорили, что лидер - это тот, у кого есть последователи. А есть более «современное» определение, например, у Тома Питерса: «Лидер - это тот, кто создает лидеров». Абсолютно с этим согласен, и поэтому в процесс становления лидером Вашего сотрудника обязательно будем вовлекать и Вас, как его руководителя. В России бытует еще один стереотип: «Лидер - тот, кто первый», а мы считаем, что лидер - это тот, кто:
• во-первых, осознает свое право делать выбор, делает его и осознает свою ответственность за свой выбор и свои действия,
• во-вторых, кто помогает другим людям осознать их право и ответственность личного выбора,
• в-третьих, обладает моральным авторитетом, чтобы увлечь своим видением (выбором) других людей не просто, как последователей, а в первую очередь тех, кто, осознанно разделив с ним выбор, найдя созвучие его целей своим целям, разделят и ответственность за результаты общего дела.
И вот после этого он становится первым без особых проблем, тогда люди его поддержат и пойдут за ним.
В НЛП и коучинге есть большой перечень инструментов, которые помогают организации решить самые разнообразные задачи. Нужно, чтобы любой сотрудник компании, даже тот, кто на reception сидит, был лидером, был проактивен и делал осознанный выбор, почему он с этой организацией, для каких целей. Если выбор его осознанный, его цели совпадают с организационными, это будет слышно по его голосу любому, кто позвонит в компанию. Только задумайтесь, какие вопросы может решать ваш сотрудник на reception, и вы поймете, зачем там нужны лидеры. Технология развития лидерства, которую предлагает компания «Эль – Консул», предполагает комплексный подход, который начинается с индивидуальной работы с первым лицом или группой первых лиц компании по прояснению их личных «вижу» и групповых сессий по формулированию видения компании, если таковое пока не создано или слабо формализовано. Иногда нам говорят: «А у нас уже вот тут все написано, возьмите, прочитайте, пожалуйста, там и миссия и видение, и стратегические цели компании». Мы, конечно, все прочитаем, и очень внимательно, а потом обязательно поговорим и с первым лицом, и с его командой, поймем, где есть разница восприятия, несогласованность взглядов, проведем групповую сессию. На этих сессиях мы работаем еще и над общим языком компании. Ведь знаете, как порой бывает - говорим все одно, а подразумеваем разное. Порой за текущими делами просто не хватает времени остановиться и прийти к общему пониманию каких-то вещей. А от этого зависит: верят и делают «как написано» сотрудники, или смеются по углам над «этим» и имитируют деятельность.
- А если в компании уже существует свой понятийный аппарат?
- Отлично, мы работаем с ним. Главное ведь не чтобы они наш словарь использовали, а чтобы говорили на одном языке. Только после того, как команда топ-менеджеров пришла к единому «словарю», а также «договорилась» об общих правилах, по которым будет строиться их совместная работа, мы начинаем с ними говорить об их целях. Дальше идет работа с ключевыми сотрудниками, включая так называемых HiPo (High Potential - высокий потенциал), ведь именно они - будущее компании, они поведут ее вперед через какое-то время. У них мы тоже формируем единое языковое поле, даем базовые принципы, например, 7 навыков, или «win-win» , как один из них. Кстати, это понятие очень часто переводчики переводят как «взаимовыгода». Это перевод, который нивелирует это понятие до компромисса. Это нужно трактовать именно как «выиграл-выиграл» и никак иначе. Нужно очень четко идентифицировать, в чем мой выигрыш, в чем выигрыш другого человека (или компании) и идти к достижению обеими сторонами своего выигрыша. Т.е. это сотрудничество по совмещенным интересам. Так вот, когда единый язык у ключевых сотрудников тоже сформирован, мы вместе с ними проводим сессии по планированию и разрабатываем так называемые планы индивидуального развития. А перед этим очень желательно, чтобы их руководители, их лидеры сформулировали вместе с ними желаемую модель поведения, т.е. Главное дать человеку понять, что же ему делать, чтобы прийти к цели, дать некую карту и научить его по ней несколькими путями добираться до нужной организации конечной цели. При составлении индивидуальных планов развития мы соотносим их обязательно с целями организации. Видя свой план, они сами понимают, что им нужно развить, каких навыков у них не хватает. Отлично, планы составлены. Вот здесь и наступает этап коучинга. Что греха таить – часто нам тяжело оставаться на том пути, который ты выбрал. И не со зла это происходит, а что-то просто все время отвлекает. Поэтому и нужен некий человек, который тебе вовремя скажет: «Ну, подожди, вот ты говоришь и делаешь то-то и то-то, а как это соотносится с тем, что ты сам же и написал? Что ты сделал (или не сделал), чтобы остаться на этом пути?» Роль этого человека, коуча, будь то менеджер или внешний специалист, неоценима при достижении компании целей, потому что они, как мозаика, складываются из целей ее сотрудников.
- Александр, как Вы относитесь к мнению, что большинство менеджеров считают коучинг внешними специалистами эффективнее коучинга внутренними специалистами. Как Вы прокомментируете эти результаты?
- Вы знаете, прокомментирую поговоркой «Нет пророка в отечестве своем» и проведу пример. Родители сто раз уже говорили ребенку «Мой руки перед едой после улицы», а все без толку. И тут пришел в гости чужой, незнакомый для ребенка дядя и просто спросил: «А ты знаешь, что бывает, когда забываешь мыть руки перед едой?», и ребенок с тех пор, как по команде, их моет. Так же и с коучингом.
Коуч может авторитетно сказать: «Ты считаешь это проблемой? Не вопрос. Только я знаю, что у десятка менеджеров, была похожая ситуация, и они перевели ее в задачи и справились с ними. Значит, и ты сможешь. Оцени, насколько ты сейчас уверен в том, что можешь достичь этой цели по шкале от одного до десяти баллов? На шесть? Хорошо. А чтобы на семь баллов ты был уверен, с какими тремя значимыми людьми ты бы хотел пообщаться, какие пять идей ты обдумаешь для выбора лучшей, как способа достижения твоей цели». И т.д.,
Есть еще одна причина, почему часто прибегают к коучингу внешними консультантами. Коучинг - эмоционально затратный процесс. Не каждый менеджер способен регулярно эмоционально «тратиться» без ущерба его деятельности. Знаете, как тяжело обсуждать простые вещи? Не каждый после коучинг-сессии со своим подчиненным может пойти и продолжить свои текущие дела. Я иногда смотрю на наших тренеров, когда они выходят с тренинга вспотевшие, и понимаю, как много сил, энергии, эмоциональных вложений требует и тренинг, и коучинг от консультанта. Ни один человек не откроется коучу, если тот не сможет стать моральным авторитетом, о котором мы говорили, а в это нужно вкладываться! Чтобы получить, сначала нужно вложить… И еще одна причина, почему менеджеры предпочитают внешних коучей для своих сотрудников, - они сами еще не разобрались с собой. Вы бы послушали, что они говорят, заказывая тренинги: «Научите их…С ними что-то не то…» ИХ! ОНИ! С НИМИ! Мало кто из руководителей скажет: «А давайте начнем с меня! Я хочу разобраться с тем, что хочу и могу сделать лучше. Как я и чем могу повлиять на их поведение (сотрудников)?».
- Александр, получается, что и у каждого коуча должен быть свой коуч, который будет помогать и направлять «на путь истинный».
- Да, Вы правы. Чтобы настроить музыкальный инструмент, нужен камертон, а уж что говорить о человеке. Поэтому и коуч в этом смысле не исключение. Участники нашей программы «Технологии НЛП и коучинга в менеджменте и управлении персоналом», о которой я уже говорил, во время обучения в обязательном порядке сами проходят коучинг и минимум два вида супервизии своей работы. Кроме этого, выпускники, успешно завершившие программу НЛП и коучинг, приняли решение регулярно встречаться в Клубе НЛП-специалистов и коучей, созданный на базе компании «Эль -Консул» чтобы не только общаться, а еще для того чтобы продолжать профессионально расти.

Подробнее узнать и записаться на программу «Технологии НЛП и коучинга в менеджменте и управлении персоналом», вы можете, позвонив по телефонам:
Институт Развития Дополнительного Образования (8-3852) 36-84-84, (8-3852) 36-40-01;
Консалтинговая компания «Эль-Консул» (8-3852) 35-49-91;
Центр развития персонала «Новый век» (8-3852) 62-60-36.
Беседовала Наталья Жукова, спец. кор., журнала «Бизнес на продажу»
Статья "Развитие лидерства в компаниях. Роль НЛП и коучинга в этом процессе"

В западной практике обучения и развития персонала технологии нейро-лингвистического программирования и коучинг одни из самых распространенных инструментов, а развитие лидерства - наиболее востребованная тема тренингов и учебных программ.
В большинстве случаев программы по развитию лидерства идут бок о бок с коучингом, который становится основой системы менеджмента в компаниях.
Мы беседуем на тему лидерства в компаниях, о роли технологий НЛП и коучинга в этом процессе с Александром Геннадьвичем Беляевым, НЛП-практиком, коучем, менеджером высшей квалификации, директором консалтинговой компании «Эль - Консул».

- Александр, в обществе, широко распространено мнение, что НЛП – жесткая манипулятивная технология, которая вместе с гипнозом используется для подавления воли человека, Как Вы прокомментируете это мнение?

- Отвечу так. В семидесятых - восьмидесятых годах ХХ века, тогда еще в Советском Союзе, была мода и одновременно гонения на восточные единоборства. В сегодняшней России насчитываются десятки тысяч спортивных секций, где детей и взрослых обучают искусству восточных единоборств. Думаю, что Вы согласитесь, чем больше что-то запрещают и ругают, тем больший интерес это вызывает. И кроме настоящих мастеров есть и те, кто ловко спекулирует на ажиотаже и легендах вокруг модного явления, выдавая обыкновенную жестокость – за экзотические техники, мошенничество – за просветление духа.
Параллель с восточными единоборствами в случае с НЛП не только метафорическая, она еще и буквальная. Ведь в основе НЛП, так же как в боевых искусствах, лежит концепция, взятая из восточной философии, мистических учений. В НЛП, так же как в восточных единоборствах, чтобы добиться высокого уровня мастерства, необходимы постоянные, упорные тренировки, соблюдение определенных этических принципов. В НЛП они получили названия принципов экологии общения.
Что касается опасности НЛП, то самое большое количество тяжких преступлений на сегодняшний день совершается при использовании…обычного кухонного ножа. Но разве нож виноват в этом.
А результаты, которые получает человек соблюдащий принципы экологии общения, применяя НЛП и эриксонианский гипноз, идут на пользу и ему, и людям.

- Как бы Вы охарактеризовали НЛП?

В теоретическом плане – нейро-лингвистическое программирование определяется как многомерная модель структуры человеческого опыта.
НЛП описывает на одном уровне динамическое взаимодействие нервной системы, физиологии, языка и поведенческого программирования, т.е. тех основных компонентов, которые создают наш субъективный опыт.
Будучи представленным как процесс, НЛП представляет собой стратегию ускоренного обучения и эффективного общения.
В практическом аспекте – нейро-лингвистическое программирование - это искусство и наука о личном мастерстве. Это практическое руководство, позволяющее добиться тех результатов, к которым мы стремимся в этом мире.
Это описание того, что создает различия между выдающимся и обычным, выдающимися и обычными людьми. И это система приемов, техник и технологий, позволяющая использоватъ колоссальные возможности человеческого Разума, Эмоций, Тела.

- Спасибо, Александр. И теперь хотелось бы перейти к теме лидерства. Есть ли по – Вашему, разница между менеджером и лидером?

- В качестве ответа, я перескажу разговор двух именитых коучей. Как-то Стивен Кови обсуждал этот вопрос: «Что такое лидерство», с Джеком Уэлшем, который, в основном, любит говорить о менеджменте, и Стивен спросил его: «Согласись, Джек, ведь лидерство - это высшее проявление менеджмента». И оба гуру согласились в главном. Одно неотделимо от другого, ведь управлять людьми в эпоху интеллектуальных работников методами индустриального управления, с чем часто ассоциируют классический менеджмент, уже невозможно, потому как труд стал другим, и люди стали другими. Аспект лидерства в управления людьми - это более высокая степень менеджмента с точки зрения инструментов воздействия на поведение людей с целью достижения желаемого результата.
В классической теории индустриального менеджмента всегда присутствовали четыре функции - планирование, организация, мотивация, контроль. И вдруг стали добавляться пятые, шестые функции…
Например: видение, т.е. предвидеть будущее, умение «сценарно» мыслить и делать точные прогнозы. Или на данный момент более-менее проявлена функция - развитие сотрудников. Эта функция нелегко алгоритмизируется. Почему? Потому что развитие - это уже настолько «гибкая» вещь, что традиционные жесткие инструменты менеджмента не годятся. И если говорить о коучинге применительно к этому аспекту, то получается, что коучинг - это проявление функции «развития сотрудников» у менеджера-лидера. В широком смысле лидерство является характеристикой каждого человека вне зависимости от того, является ли он официальным лидером. Оно предполагает, что человек становится проактивным, т.е., его активность идет изнутри, а не реактивным, когда его поведение задается изменением внешних обстоятельств.

- То есть если вы менеджер, и у вас в функциях лежит развитие сотрудников, то вы должны быть коучем?

- Да, верно. Если мы говорим о менеджменте, как о совокупности действий менеджеров, направленных на изменение поведения сотрудников для достижения результата, то без коучинга не обойтись, т.к. это один из наиболее эффективных инструментов влияния на поведение сотрудников.

- Любой менеджер должен быть коучем. И любой лидер тоже?

- У специалистов консалтинговой компании «Эль – Консул» такая позиция: сегодня не может быть менеджера ИЛИ лидера. Это различие можно было делать тогда, в прошлом веке, в индустриальном обществе. Именно тогда были востребованы функциональные менеджеры, которые ставили задачу: «от забора до обеда»; расставляли всех по местам «Ты, Вася, с этой стороны забора крась, ты, Петя, там стой, крась. Все! Время пошло», и контролировали до собственного отъезда в сауну. А мотивировали примерно так: «Если закончите во время, и на хороший обед, и на бутылку хватит». Вот она схема управления, которая уходит в прошлое. Да, это было нужно, потому что в прошлом были эти конкретные заборы, были Васи и Пети с четким набором функций… А сегодня такой менеджмент все менее и менее эффективен, так как зачастую ни конкретных заборов нет, или они быстро меняются, и «Васи с Петями» сильно изменились.
Я хочу здесь привести одну из цитат Джека Уэлша: «Management is fine as far as it goes, but leadership is the way to win» (Менеджмент хорош, пока все хорошо, лидерство - это путь к победе). И это говорит не Кови, не теоретик лидерства, а Уэлш, практик, который достиг огромных успехов в управлении, в менеджменте в современном его звучании.
Сегодня менеджер - он же лидер и функция коучинга у него становится преобладающей. Другие четыре функции по-прежнему важны, но если измерить пропорцию, сколько на что эффективный менеджер тратит своего времени, становится понятно, что решающий вес в этой пропорции занимает коучинг. Почему? Потому что по-другому изменить поведение эффективно очень сложно. Пусть в России некоторые называют это не коучинг, а наставничество - ничего страшного. Еще раз хочу подчеркнуть, на данном этапе развития коучинга в нашей стране, важность понимания сути, правильность использования, больше, чем споры по определениям. Иногда, правда, суть коучинга сводят к контролю и даче своевременной отрицательной обратной связи и тем самым умаляют его возможности, искажают его суть.

- Согласитесь, иногда, особенно если речь идет о внешнем коучинге, начинают впадать в другую крайность - начинают копать так глубоко, до детства, до отношений с родителями, что это становится похожим на психотерапию.

- Верно, мне бы тоже очень хотелось, чтобы мы и все остальные четко разделяли, во-первых, два понятия «life coaching» и «business coaching», во-вторых, коучинг и психотерапию, в третьих, коучинг и психологию, в четвертых, в пятых и т.д. Но это на Западе ни один уважающий себя life coach и уж тем более business coach не станет заниматься с вами психотерапией, а у нас пока все направления деятельности часто предоставляются «в одном флаконе». Это сложности периода становления нового для нашей страны подхода. Думаю, что это еще связано с тем, что когда «в коучи идут» психологи и психотерапевты, то по привычке «лечат» на коучинговых сессиях. Но это скорее отрицательно сказывается на чистоте используемого подхода, поддерживает размытость границ коучинга, оплате работы специалистов, чем на конечном результате для клиента. Он в этом случае все равно получает результат (правда «хороший» только в случае, если коуч - психолог или коуч-психотерапевт имели по своей первой специальности и хорошее теоретическое образование, и богатый практический опыт).
Я считаю, что назрела острая необходимость в такой системе подготовки специалистов, которые помогают решать человеческие проблемы, особенно проблемы общения («ты сам с собой» и «ты и другие люди»: психиатры, психотерапевты, психологи), содействовать в достижении целей - коучи. Программа, в которой всем категориям и специалистам и людям, которые к ним обращаются за помощью, были бы понятны критерии различия областей применения их знаний и навыков. И когда специалисты сами четко будут осознавать границы своей компетентности, помнить и понимать признаки, то обнаружив их в работе с клиентом рекомендовать ему обратиться к другому специалисту. С другой стороны, если коуч имеет и медицинское, и психологическое, и управленческое образование, а еще и опыт работы в этих сферах, то он легко найдет «общий язык» с большинством клиентов и сможет на раннем этапе его отношений с клиентом перенаправить к узкому специалисту по профилю, при необходимости.
Так как отличий между разными областями и коучем много, то в виде шутки, я могу главным отличием коуча от других специалистов, например от психотерепевта, назвать то, что: «коуч - взрослый, относительно здоровый человек, который помогает тем, другому взрослому, относительно здоровому человеку решить его временные затруднения и достичь поставленных целей, что безоговорочно верит в его самостоятельность, способности, талант».

Консалтинговая компания «Эль – Консул», коучинг-центр Станислава Гринберга, Центр развития персонала «Новый век» совместно с Институтом Дополнительного Образования при АлтГТУ им. И.И. Ползунова в г. Барнауле, проводят годичную программу переподготовки и профессионального повышения квалификации: «Технологии НЛП и коучинга в менеджменте и управлении персоналом» для специалистов с высшим образованием.
Будет она полезна и для молодых специалистов, которые хотят стать руководителями среднего и высшего звена, непосредственно организующих работу подразделений. Востребована консультантами-экспертами и/или специалистами высокого профессионального класса, которые предполагают работать консультантами, в различных областях: менеджмент, экономика, финансы, юриспруденция, IT-технологии, управление персоналом и т.д. Кроме этого, внутренними организационными тренерами и менеджерами по персоналу, которые желают использовать коучинг при работе с клиентами, и своим персоналом. Программа полезна руководителям предприятий, которые хотят освоить коучинговые знания, умения, навыки в качестве стиля управления.
Данная учебная программа посвящена изучению популярных во всем мире направлений бизнес-консультирования – НЛП технологий и коучинга.
Дисциплинам, в ходе которых отдельным людям и целым коллективам помогают действовать продуктивно и максимально реализовывать свои способности. Они включают раскрытие и использование сильных сторон людей, содействие им в преодолении личных барьеров и ограничений в достижении лучших результатов, а также повышение результативности их работы в команде. Таким образом, делается акцент как на задаче, результате, так и на отношениях между людьми.


- Александр, а какие еще есть недостатки, в Вашем представлении, при использовании коучинга в менеджменте?

- Я бы хотел обратить внимание на сохраняющуюся тенденцию среди руководителей предприятия и специалистов, которые занимаются образованием и развитием персонала. Как я для себя это называю: «Разовьём область «делаю» и будет нам счастье «получать»».
В коучинге много внимания уделяется процессу изменения. Давайте посмотрим на уже достаточно известную схему, отражающую модель изменений. Основная модель изменений идет через кривую обучения «вижу» - «делаю» - «получаю».
На сегодняшний момент все стараются улучшить зону «делаю» и воздействуют именно на нее. Что нам говорят: «Мы хотим, чтобы сотрудники работали («делали») по-другому». Или первое лицо говорит нам: «Что-то я совсем ничего не успеваю. Надо мне понять, что мне нужно делать, какой инструмент использовать, чтобы все успевать. Научите меня тайм-менеджменту». Это тоже попытка повысить эффективность зоны «делаю». Именно на нее направлены все жесткие (hard) системы управления, например, система KPI, BSC, которые жестко контролируют действия и результат (зоны «делаю» и «получаю»). И сразу возникает резонный вопрос: почему в одних организациях эти системы работают, а в других нет, причем вторых большинство, почему идет такое разочарование от тренингов («Ну вот, обучили мы сотрудников, а это ничего не дает»)? Сегодня уже все сложнее найти менеджера, в серьезной компании, который не знал бы матрицу тайм-менеджмента. С помощью элементарных тестов мы можем легко доказать, что у людей, знающих о матрице тайм-менеджмента, с пониманием того, как распределять время, все отлично. Они великолепно проходят тесты, потому что знают правильные ответы. А на практике? Почему не используют? Да потому, что НЕ ВИДЯТ, зачем или/и как им нужно ее использовать или НЕ ВЕРЯТ в то, что это будет работать или будет работать именно у них.
Потому что почти никто не работает, обучая их инструментам тайм-менеджмента, с их ценностями, верованиями и убеждениями по поводу воспринимаемой информации, эмоционального отношения к тому, что выдается тренером.

- Вы имеете в виду область «вижу»?

- Да, именно она затрагивает парадигмы. Т.е. то, как я вижу мир, или как еще говорят, как я составляю «карту мира», мой индивидуальный, внутренний взгляд на вещи, т.е., во что я верю и мне это нравится, а во что нет, и почему. Я хочу выделить здесь несколько опорных точек, чтобы было ясно, что я вкладываю в эти понятия. «Карта мира» - это то, как индивидуум воспринимает, понимает и интерпретирует окружающий мир. Вот с этим не работает почти никто на тренингах. Нас часто спрашивают: «Чем же компания «Эль – Консул» такая особенная?» Отвечаю - тем, что «Эль – Консул» в обязательном порядке работает с областью «вижу». Практически все наши программы направленные на развитие лидерства содержат в себе элементы работы направленной на осознание участником своего предназначения, своих целей и особенностей видения мира.
Мы считаем, что эффективность использования передаваемой информации и навыков напрямую зависит от умения тренера производить «подстройку» к карте реальности клиента, т.е., работать с областью «вижу».

- Александр, а как Вы относитесь к модному подходу среди западных бизнес-тренеров, специализирующихся на развитии лидерства? Первое, что они делают, начиная программу по развитию лидерства у топ-менеджеров, - составляют вместе с ними личный SWOT-анализ и личный набор стратегических ориентиров: личное видение, миссию, систему ценностей, слоган и стратегическую цель, то, что называют challenge.

- Разделяю полностью. Среди тренинговых программ, которые проводит компания «Эль – Консул», используется много разработок относящихся к теме «Золотой стандарт лидерства», автором которых является Стивен Кови. Он сам говорит об этом так: «Не я это придумал. Я просто интерпретировал то, что лежит в основе правильных процессов. В основе того, что оказывается правильным в долгосрочной перспективе, лежат естественные принципы и законы жизни». Это интереснейшая тема. Самые важные - это самые простые вещи, о которых часто боятся говорить. В основе всех изменений лежат принципы, на которых основан тот или иной навык. На принципы мы повлиять не можем. Один из самых основных принципов, который лежит в основе жизни, таков - люди ответственны за сделанный ими выбор и обладают свободой выбора. Люди, воспринимающие этот принцип, действительно сознательны, они исходят из того, что «я отвечаю за свое поведение, я делаю выбор и несу за него полную ответственность».
Еще раз хочу подчеркнуть, что коуч работает в области «вижу», проясняя сознательный выбор человека, его цель, то, как он видит мир.
Например, видение человека таково: «На старости лет я окружен внуками и рассказываю им истории о своей прошлой успешной жизни». Коуч через вопросы проясняет, способствует ли текущая модель поведения достижению этой цели? Текущее окружение человека ведет его к осуществлению этой цели, оно с ним соотносится? Если не соотносится, то почему? Вот здесь и начинается коуч-анализ. Человек, как правило, говорит: «У меня вот жизнь такая… вот это и это на нее влияет…» Вопрос: «А насколько вы хотите сами повлиять на эти факторы? Какие три модели поведения вы хотите использовать в этой ситуации?» В процессе коуч-сессии и выясняется, что человек хочет изменить, чтобы поддерживать выбранную модель поведения. Чтобы подтянуть «не знаю, не умею», можно пойти на тренинг, книжку прочесть, в бизнес-школу поучиться, но, еще раз хочу подчеркнуть, все это потом, после прояснения и/или собственного «вижу». Может, это будет звучать слишком громко, но коучинг - основа основ, если он предвосхищает обучение.
Сначала компания (или конкретный человек) должны понять, для чего, зачем они обучаются. Только после этого выбираются конкретные инструменты обучения.

- Т.е., образно говоря: «Вы сначала свой огородик прополите, а потом уже сейте». Коучинг - это «прополка».

- Ну, можно и так сказать. Сначала нужно разобраться с главным, с «вижу».

- Когда я была на демо-версии тренинга по тайм-менеджменту, который проводила ваша компания, то 2/3 тренинга были посвящены выяснению «смысла жизни» у участников, выясняли, а зачем он вообще нужен, этот тайм-менеджмент, а потом, ближе к концу, дали инструменты по управлению временем.

- И согласитесь, после первых 2/3 тренинга остальное, это как «кусочек торта» после основных блюд обеда. Когда люди понимают, зачем им это нужно, у них проходит недоверие, исчезает внутреннее сопротивление, научить их этому - элементарно. Когда есть акцент на «вижу», фаза «делаю» проходит быстро и безболезненно, и вы быстро выходите на те результаты, которых хотите достичь.
И если продолжить тему лидерства, по-сути - это понимание своего видения и видения компании, т.е. полная ясность в фазе «вижу». Но одного понимания недостаточно. Человек должен обладать моральным авторитетом, так как в основе лидерства в первую очередь лежит власть авторитета. Обладая авторитетом, лидер вовлекает остальных людей в свое видение, а те, в свою очередь, сопоставляют свои цели и свое видение с его и принимают решение - иду за ним/не иду за ним. Как он вовлекает? Опять мы возвращаемся к коучингу, потому что в том числе и через коуч-сессию это происходит. Здесь хочу отметить, что ключевой компетенцией лидера становится умение разговаривать с людьми, так, чтобы найти практически к каждому «свой ключик», с каждым говорить на его «языке». По нашим наблюдениям, чем выше взбирается человек по карьерной лестнице, тем важнее для него становится навык коммуникаций. У нас почему-то навык коммуникаций приравнивают к навыку говорения. А ведь в его основе лежит много других навыков например - эмпатическое слушание.
Вот как переплетены эти два понятия - коучинг и лидерство. Получается, что лидерство - это то, что позволяет наиболее эффективным способом, в том числе и через коучинг, воздействовать на людей, соединяя их результаты с результатами, которые нужны организации.
Еще раз сделаю акцент, потому что считаю это очень важным, если цели людей (сотрудников разных уровней) согласованы с целями организации, если сотрудники понимают, зачем нужно все это делать, фаза «делаю» проходит с минимумом осложнений. Сотрудники сами, без указания сверху, начинают корректировать свое поведение, искать необходимые им знания и инструменты или охотно учиться на тех же тренингах.
Вернемся к системе KPI. Это же, сколько нужно времени и сил, чтобы всю эту систему отстроить! И все для того, что приводить людей к намеченным компанией целям. А ведь если все люди действительно вовлечены в общую цель, они сами понимают, что им нужно делать, чтобы ее достичь. Сейчас среда настолько динамична, что нужно быть Пророком, чтобы построить алгоритм достижения цели на годы вперед. Жесткие системы НЕ РАБОТАЮТ в чистом виде! Обязательно должна быть гибкая подстройка к меняющимся обстоятельствам, и основой результата является лидерство в компаниях.

- Александр, получается, что все системы обучения, направленные только на развитие и укрепление навыков, т.е. работающие на фазу «делаю», заведомо неэффективны. А таких систем большинство. То, о чем Вы сейчас рассказываете, логично и кажется очевидным, что еще больше становится непонятно, почему T&D и HR менеджеры в разработке стратегий обучения и развития персонала не уделяют внимания фазе «вижу». Как Вы думаете, почему?

- Потому что для того, чтобы идти в «вижу», нужно сначала разобраться с самим собой. Кому? Первым лицам, собственникам, руководителям, прежде всего. А это непросто. Зато потом легко. Вот Вы мне перед нашей встречей говорили, что столкнулись с тем, что коучинг, хоть и модная и в тоже время «закрытая» тема в России. Это потому что коучинг, т.е. работа со своим «вижу», - бывает болезненным процессом, и эти шаги мало пока кто решается делать. И все продолжают напирать на навыки, т.е. «делаю». Когда я приезжаю на переговоры о предстоящем тренинге, часто мне задают такие вопросы: «А какие упражнения вы будете использовать? А вот как именно вы будете их учить?» и так далее, все вокруг «делания». Я понимаю такую позицию - она более понятная, от того более комфортная. По тому, кто что делает, можно вроде как и результаты померить. А вот как померить результаты процесса работы над «вижу»? Сложно. Именно поэтому почти все системы обучения работают на «делаю» - так проще. Но хорошая система обучения базируется на стратегии развития компании, на ее видении. Что будет после того, как тренинг прошел, какие результаты нам нужно поддерживать, как мы объединим усилия для этого. Именно здесь компании должны совершить прорыв.
Для того, чтобы помочь руководителям совершить этот прорыв, компания «Эль – Консул» предлагает перед прохождением программы «Технологии НЛП и коучинга в менеджменте и управлении персоналом», тренинг «Духовный выбор» охватывающие не столько зону «делаю», сколько зону «вижу», зону целей, которые согласованы между собой.

- Александр, скажите, пожалуйста, если я правильно поняла, то я могу к Вам придти и сказать: «Сделайте мне, пожалуйста, из этого вот сотрудника лидера». Вы примите такой запрос?

- Нет.

- Почему?

- Потому, что подразумевается совместность, обоюдная выгодность процесса. А вы говорите о сотруднике как об объекте, не имеющем своих желаний, целей и воли. Давайте договоримся о понятии «лидер». Раньше говорили, что лидер - это тот, у кого есть последователи. А есть более «современное» определение, например, у Тома Питерса: «Лидер - это тот, кто создает лидеров». Абсолютно с этим согласен, и поэтому в процесс становления лидером Вашего сотрудника обязательно будем вовлекать и Вас, как его руководителя. В России бытует еще один стереотип: «Лидер - тот, кто первый», а мы считаем, что лидер - это тот, кто:
• во-первых, осознает свое право делать выбор, делает его и осознает свою ответственность за свой выбор и свои действия,
• во-вторых, кто помогает другим людям осознать их право и ответственность личного выбора,
• в-третьих, обладает моральным авторитетом, чтобы увлечь своим видением (выбором) других людей не просто, как последователей, а в первую очередь тех, кто, осознанно разделив с ним выбор, найдя созвучие его целей своим целям, разделят и ответственность за результаты общего дела.
И вот после этого он становится первым без особых проблем, тогда люди его поддержат и пойдут за ним.
В НЛП и коучинге есть большой перечень инструментов, которые помогают организации решить самые разнообразные задачи. Нужно, чтобы любой сотрудник компании, даже тот, кто на reception сидит, был лидером, был проактивен и делал осознанный выбор, почему он с этой организацией, для каких целей. Если выбор его осознанный, его цели совпадают с организационными, это будет слышно по его голосу любому, кто позвонит в компанию. Только задумайтесь, какие вопросы может решать ваш сотрудник на reception, и вы поймете, зачем там нужны лидеры. Технология развития лидерства, которую предлагает компания «Эль – Консул», предполагает комплексный подход, который начинается с индивидуальной работы с первым лицом или группой первых лиц компании по прояснению их личных «вижу» и групповых сессий по формулированию видения компании, если таковое пока не создано или слабо формализовано. Иногда нам говорят: «А у нас уже вот тут все написано, возьмите, прочитайте, пожалуйста, там и миссия и видение, и стратегические цели компании». Мы, конечно, все прочитаем, и очень внимательно, а потом обязательно поговорим и с первым лицом, и с его командой, поймем, где есть разница восприятия, несогласованность взглядов, проведем групповую сессию. На этих сессиях мы работаем еще и над общим языком компании. Ведь знаете, как порой бывает - говорим все одно, а подразумеваем разное. Порой за текущими делами просто не хватает времени остановиться и прийти к общему пониманию каких-то вещей. А от этого зависит: верят и делают «как написано» сотрудники, или смеются по углам над «этим» и имитируют деятельность.
- А если в компании уже существует свой понятийный аппарат?
- Отлично, мы работаем с ним. Главное ведь не чтобы они наш словарь использовали, а чтобы говорили на одном языке. Только после того, как команда топ-менеджеров пришла к единому «словарю», а также «договорилась» об общих правилах, по которым будет строиться их совместная работа, мы начинаем с ними говорить об их целях. Дальше идет работа с ключевыми сотрудниками, включая так называемых HiPo (High Potential - высокий потенциал), ведь именно они - будущее компании, они поведут ее вперед через какое-то время. У них мы тоже формируем единое языковое поле, даем базовые принципы, например, 7 навыков, или «win-win» , как один из них. Кстати, это понятие очень часто переводчики переводят как «взаимовыгода». Это перевод, который нивелирует это понятие до компромисса. Это нужно трактовать именно как «выиграл-выиграл» и никак иначе. Нужно очень четко идентифицировать, в чем мой выигрыш, в чем выигрыш другого человека (или компании) и идти к достижению обеими сторонами своего выигрыша. Т.е. это сотрудничество по совмещенным интересам. Так вот, когда единый язык у ключевых сотрудников тоже сформирован, мы вместе с ними проводим сессии по планированию и разрабатываем так называемые планы индивидуального развития. А перед этим очень желательно, чтобы их руководители, их лидеры сформулировали вместе с ними желаемую модель поведения, т.е. Главное дать человеку понять, что же ему делать, чтобы прийти к цели, дать некую карту и научить его по ней несколькими путями добираться до нужной организации конечной цели. При составлении индивидуальных планов развития мы соотносим их обязательно с целями организации. Видя свой план, они сами понимают, что им нужно развить, каких навыков у них не хватает. Отлично, планы составлены. Вот здесь и наступает этап коучинга. Что греха таить – часто нам тяжело оставаться на том пути, который ты выбрал. И не со зла это происходит, а что-то просто все время отвлекает. Поэтому и нужен некий человек, который тебе вовремя скажет: «Ну, подожди, вот ты говоришь и делаешь то-то и то-то, а как это соотносится с тем, что ты сам же и написал? Что ты сделал (или не сделал), чтобы остаться на этом пути?» Роль этого человека, коуча, будь то менеджер или внешний специалист, неоценима при достижении компании целей, потому что они, как мозаика, складываются из целей ее сотрудников.
- Александр, как Вы относитесь к мнению, что большинство менеджеров считают коучинг внешними специалистами эффективнее коучинга внутренними специалистами. Как Вы прокомментируете эти результаты?
- Вы знаете, прокомментирую поговоркой «Нет пророка в отечестве своем» и проведу пример. Родители сто раз уже говорили ребенку «Мой руки перед едой после улицы», а все без толку. И тут пришел в гости чужой, незнакомый для ребенка дядя и просто спросил: «А ты знаешь, что бывает, когда забываешь мыть руки перед едой?», и ребенок с тех пор, как по команде, их моет. Так же и с коучингом.
Коуч может авторитетно сказать: «Ты считаешь это проблемой? Не вопрос. Только я знаю, что у десятка менеджеров, была похожая ситуация, и они перевели ее в задачи и справились с ними. Значит, и ты сможешь. Оцени, насколько ты сейчас уверен в том, что можешь достичь этой цели по шкале от одного до десяти баллов? На шесть? Хорошо. А чтобы на семь баллов ты был уверен, с какими тремя значимыми людьми ты бы хотел пообщаться, какие пять идей ты обдумаешь для выбора лучшей, как способа достижения твоей цели». И т.д.,
Есть еще одна причина, почему часто прибегают к коучингу внешними консультантами. Коучинг - эмоционально затратный процесс. Не каждый менеджер способен регулярно эмоционально «тратиться» без ущерба его деятельности. Знаете, как тяжело обсуждать простые вещи? Не каждый после коучинг-сессии со своим подчиненным может пойти и продолжить свои текущие дела. Я иногда смотрю на наших тренеров, когда они выходят с тренинга вспотевшие, и понимаю, как много сил, энергии, эмоциональных вложений требует и тренинг, и коучинг от консультанта. Ни один человек не откроется коучу, если тот не сможет стать моральным авторитетом, о котором мы говорили, а в это нужно вкладываться! Чтобы получить, сначала нужно вложить… И еще одна причина, почему менеджеры предпочитают внешних коучей для своих сотрудников, - они сами еще не разобрались с собой. Вы бы послушали, что они говорят, заказывая тренинги: «Научите их…С ними что-то не то…» ИХ! ОНИ! С НИМИ! Мало кто из руководителей скажет: «А давайте начнем с меня! Я хочу разобраться с тем, что хочу и могу сделать лучше. Как я и чем могу повлиять на их поведение (сотрудников)?».
- Александр, получается, что и у каждого коуча должен быть свой коуч, который будет помогать и направлять «на путь истинный».
- Да, Вы правы. Чтобы настроить музыкальный инструмент, нужен камертон, а уж что говорить о человеке. Поэтому и коуч в этом смысле не исключение. Участники нашей программы «Технологии НЛП и коучинга в менеджменте и управлении персоналом», о которой я уже говорил, во время обучения в обязательном порядке сами проходят коучинг и минимум два вида супервизии своей работы. Кроме этого, выпускники, успешно завершившие программу НЛП и коучинг, приняли решение регулярно встречаться в Клубе НЛП-специалистов и коучей, созданный на базе компании «Эль -Консул» чтобы не только общаться, а еще для того чтобы продолжать профессионально расти.
Подробнее узнать и записаться на программу «Технологии НЛП и коучинга в менеджменте и управлении персоналом», вы можете, позвонив по телефонам:
Институт Развития Дополнительного Образования (8-3852) 36-84-84, (8-3852) 36-40-01;
Консалтинговая компания «Эль-Консул» (8-3852) 35-49-91;
Центр развития персонала «Новый век» (8-3852) 62-60-36.
Беседовала Наталья Жукова

В сентябре 2009 года в Горном Алтае планируется проведение бизнес-форума, посвящённого инвестициям в перспективные проекты на территории Западной Сибири.
На форум будут приглашены крупные европейские инвесторы, будет проводиться презентация заранее отобранных серьёзных и перспективных инвестиционных проектов, будут проводиться тематические конференции и другие мероприятия.

Цель бизнес-форума — привлечение инвестиций в проекты на территории Западной Сибири
Место проведения — турбаза в Горном Алтае
Продолжительность — 2 дня
Организатор — компания Эль-Консул, Барнаул

Требования к проектам для форума
Запрашиваемый объём инвестиций: от 2 млн евро
Срок окупаемости: не более 2 лет
Территория реализации: Западная Сибирь
Предлагаемая доля инвестора: не менее 49%

Как презентовать свой проект на форуме?
Для этого необходимо обратиться к организатору форума — компании Эль-Консул с заявкой на участие и предоставить информацию по предлагаемому инвестиционному проекту.

Участники, прошедшие отбор, получат полноценную поддержку, подготовку проектов к презентации для инвесторов, проведение переговоров. Конечная цель — привлечение инвестиций в отобранные для участия на форуме проекты.


Необходимая информация об инвестиционном проекте:

описание проекта
описание товара или услуги, являющейся объектом коммерциализации
сумма инвестиций
отрасль проекта
регион реализации проекта
анализ рынка предлагаемых вами товаров/услуг
маркетинговая стратегия
наличие предварительных договоренностей с поставщиками и клиентами (при наличии)
план реализации проекта
расчёты денежного потока
расчёты себестоимости товаров/услуг
расчёты сроков окупаемости
анализ рисков проекта и методы их контроля.
краткие проф. биографии членов вашей «команды», которая будет реализовывать проект
кадровая политика
поддержка со стороны местных органов власти (при наличии)
исчерпывающее описание затрат по проекту, в том числе затраты на лицензирование, закупку оргтехники, запчастей, оформление документов, проектной документации и т.д.


Если у вас в данный момент отсутствует часть или вся из необходимой (список выше по тексту) информации, документов, расчётов, аналитики и т.д., то мы окажем вам услуги по подготовке всего пакета документов. Для работы по вашему проекту вышеприведённый перечень является обязательным (то есть либо готовые документы предоставляются вами, либо разрабатываются нами).


ООО Эль-Консул,
Адрес:656015,г.Барнаул,
ул.Деповская,7,каб.,А - 322
(3852)69-47-87 факс 35-49-91
e-mail: l-konsul@mail.ru
сайты: www.L-konsul.biz
www.barnaul.bonsale.ru
Директор ООО "Эль - Консул"
Беляев Александр Геннадьевич

Как часто мы ощущаем и слышим со стороны: «Я просто разрываюсь на части! Мне катастрофически не хватает времени!» Здесь карьера, тут семья, там что-то для души. А здоровье..? Ну да, ну да… Ни здесь, ни там…

Спасение, наверное, в том, чтобы разделить дела на срочные и важные, несрочные и важные, на нужные и ненужные? Например: днём делать то, что должны; вечером - то, что нам нравится; а в выходные если остались силы заняться активным отдыхом, а если нет, то обо всём этом подумать или отсыпаться, «валяться» без движения? Нет. Опять нет внутренней гармонии…
Или быть может, нужно достигнуть мастерства в исполнении ролей и правильно разделить и промаркировать время: «Я инвестирую X% моего времени постановку целей, на планирование и Y% на исполнение планов, как директор, а X% моего времени мне нужно бывать с семьей и Y%, как муж и отец, а Z% моего времени посвящать моему хобби и т.д.,?» Опять что-то не то, не совсем нравится.
Стараясь применить все эти вроде бы очень разумные советы и рекомендации, не ощущаешь себя целостным, нет ощущения глубокого внутреннего удовлетворения и гармонии. Ты как спортивный зал, в котором различные области твоей жизни, как команды постоянно соревнуются за время и энергию. И чем дольше ты игнорируете одну из них, тем назойливее она заявляет о себе и больше требует к себе внимания. Особенно если игнорировать здоровье – болезнь быстренько свалит с ног. Если надолго забросить личные отношения - это может кончиться разводом. «Забить» на работу - пострадают карьера и финансы.
Ну, в чем же дело, где же тогда гармония, а может она и не возможна. Ведь множество людей разделяет эти принципы, восхваляют эти технологии. Продолжают жонглировать всеми областями своей жизни, как мячами, уделяя внимание отдельно каждой из них. Не позволяют внутренним убеждениям пересекаться с бизнесом, успокаивая себя фразами типа: «Ничего, надо потерпеть, не я же эти правила выдумывал. Ничего личного это же просто бизнес».
А может здесь чего-то еще не хватает. Может, стоит посмотреть с другой точки зрения: Что, если в моей жизни всего одна «сторона», одно поле, один мяч для игры?
Всего один. Не нужно жонглировать 10 - 16 разными областями моей жизни и балансировать на грани, постоянно опасаясь получить от жизни «красную карточку». Всего лишь одним.

Как это возможно?

Очень просто, если все области согласованы и живут по одним правилам. Тогда мысли, эмоции, чувства, поступки становятся единым целым и указывают в одном направлении, ведут по одному пути.
Работа находится в согласии с самыми сокровенными духовными ценностями – и мне не придётся забывать о них во время работы, нет нужды идти на сделки со своей совестью. Улучшение здоровья и самочувствия улучшит и личные отношения. Увеличив свой доход, я смогу сделать больше для окружающих.
Я говорю про изменение точки зрения: с той, где жизнь разделена на конкурирующие области, на иную, где они объединены. Вместо того, чтобы рассматривать их как независимые, смотреть на них как на обязательно влияющие друг на друга.
Можете ли вы честно выделить каждую часть своей жизни во что-то обособленное отдельное и считать, что таким образом полностью решите проблему? Можете ли вы,плохо заботясь о своём здоровье думать, что это не отразится на карьере и на личных отношениях? Думаете ли вы, что ваши переживания о личной жизни не отразятся на финансах? Можете ли вы игнорировать свои нравственные ценности в
бизнесе и надеяться, что негативных последствий не будет?
Очевидно, что все области вашей жизни влияют друг на друга. Но распространенным, стандартным способом решения проблем пока остаётся их изоляция. Если появилась проблема со здоровьем, ну все же понятно - нужно правильно питаться и делать зарядку. Если проблема с карьерой - нужно упорнее работать. Но этот метод не работает так, как надо, потому что все части жизни тесно переплетены,
независимо от усилий по разделению проблем на области и работы с ними в отдельности.
Часто видимая причина проблемы не является её истинной причиной. Если вы не можете построить здоровые отношения, и будете стараться их строить всё упорнее и упорнее, это может ни к чему не привести. Возможно проблема в работе, которая вас не вдохновляет, и вы передаете эту подавленность,
неудовлетворенность каждому встречному. Более глубокой причиной может быть то, что ваши нравственные ценности говорят о необходимости помогать людям, но вы чувствуете, что этого не происходит. После этого вы меняете свою карьеру так, чтобы делать что любите. Она теперь в гармонии с нравственными ценностями, и вы знаете, что помогаете и творите. Затем, откуда ни возьмись, находится вторая половина, которую притянула ваша страсть и приверженность работе. А энергия, которую дают вам личные отношения, помогает карьере, улучшает финансы и даёт больше времени для личной жизни. Проходит стресс и улучшается здоровье. Настоящей причиной отсутствия спутника жизни оказался внутренний, нравственный конфликт. Всё тесно взаимосвязано.
И хотя кажется, что каждая часть жизни следует своим правилам, они живут по одним законам. У каждой области жизни может быть разный вес, но принципы, определяющие их, неизменны.
Каждый сам может создать для себя универсальные принципы. И что интересно, что они скорее объединяют даже людей между собой, чем законы и правила.
Пример универсального принципа - добро. Идея добра может быть включена в нравственные ценности. Тогда, если быть добрым к своему телу - улучшится здоровье, к коллегам - отношения. Можно быть добрым к своей половине - и отношения станут крепче. Быть добрым к незнакомцам - повысится самооценка. Неважно, в какой области жизни вы применяете принцип добра. Он влияет на всё.
Другой универсальный принцип - проактивность, которая включает позитивные действия и личную ответственность за результаты. Не важно, к чему вы применяете это правило: к здоровью, личным отношениям, эмоциям, нравственным ценностям, карьере, деньгам и пр… Взятие ответственности на себя работает, независимо от области жизни.
Обман - ещё один универсальный принцип. Не важно, где вы его используете,долгосрочные результаты будут негативными. Обманите своё здоровье - заплатите болезнью. Измените в личной жизни - ценой станет удалённость. Обманите себя в образовании - пострадают финансы. Но более разрушительным эффектом станет эффект волны, т.к. все эти области взаимосвязаны. Обман здоровья в долгосрочной
перспективе разрушит карьеру, отношения, финансы, уравновешенность и гармонию жизни. У вас не получится обмануть себя в одной области жизни без последствий для ВСЕХ других.
Так что же это за универсальные принципы? Стивен Кови утверждает, что 7 Привычек Высокоэффективных Людей основаны именно на них. Я согласен, что с них стоит начать, но считаю, что всё это множество принципов может быть сведено к одному: любовь. Не пассивно-волнующее чувство любви, а активный глагол: «любить».
Любить своё тело превращается в «правильно питаться» и «заниматься спортом». Любить свой разум - учиться новому. Любить других - значит помогать им. Любить свою работу - работать страстно и с энтузиазмом. Любить свои чувства означает принимать их и слышать о чём они говорят. Этот глагол превращается в разные действия для каждой области, но ключевые принципы останутся неизменны. В зависимости от ситуации «любить» может означать «слушать», «помогать», «работать», «отдыхать»,
«общаться» и т.д.
Когда начинаешь применять универсальные принципы в каждой области жизни, они постепенно приходят в согласие друг с другом. Области жизни изменяются таким образом, что из отдельных частей они собираются в одно гармоничное целое. И наконец-то проходит ощущение, что разные части соревнуются за время и внимание. Вместо этого появляется чувство внутренней гармонии. Приходит понимание, что
физические упражнения - это лучшее, что может быть и для здоровья, и отношений, и карьеры и духовной жизни…
В каждой области жизни можно согласовать текущее состояние дел c универсальными принципами, избавиться от несогласующихся кусков и начать с чистого листа. Работа может измениться незначительно, а может, захочется начать совершенно новую карьеру. Старые отношения могут измениться, или вы сможете их закончить, чтобы начать новые. Это зависит от того, насколько хорошо внешние части вашей жизни могут согласоваться с тем, кто вы есть на самом деле.

Гармония приходит тогда, когда четыре вопроса дают одинаковые ответы:

* Чем вы хотите заниматься? (желание)
* Что вы можете делать? (возможность)
* Что вам следует делать? (намерение)
* Что вам необходимо, нужно делать? (потребность)

Когда эти четыре области согласуются, мотивация возникнет без проблем. Мысли, чувства, действия сбалансированы, когда вы осознаете свои намерения. Граница между мыслью и действием исчезает. Быть и делать превращается в одно целое. Когда ощущаешь несоответствие между этими четырьмя областями и вопросами, обычно появляется тенденция к снижению темпа… иногда до черепашьей скорости. Ощущаешь, как будто эти идеи тянут в разные направления, и не можешь в полной мере им следовать. Разум понимает, что вероятно продолжать усердно работать будет бесполезным занятием и это не решит проблему дисгармонии в жизни. Он знает, что сейчас время остановиться, спросить себя о направлении и
выбрать правильный путь.

Еще совсем недавно, я с усердием старался применять различные технологии и различные рекомендации по тайм-менеджменту, принципам - SMART при целеполагании, уделял внимание всему сразу: тут здоровью, там семье, тут работе, там духовной жизни. Казалось, каждая часть моей жизни играет по своим собственным правилам. Наконец, я начал задавать себе вопросы, а это точно лучший образ моей жизни? Хочу ли я прожить жизнь коллекцией разных частей, или же одним целым? Мне стало очень интересно, как жить так, чтобы в жизни были одни правила для всех областей, включающих глубокие духовные убеждения. Такой вопрос помог мне найти ответ, каким образом возможно всем
различным областям жизни стать одним целым. Это бы означало, что мой бизнес, и моя совесть, и мои отношения - становятся едины. Без чувства разрыва.

Чтобы выполнить этот процесс до конца, мне пришлось немного изменить одни области моей жизни и серьёзно перестроить другие. Сначала я пытался немного повернуть карьеру, но дисгармония была настолько большой, что я решился на более решительные шаги. Другие области моей жизни смогли настроиться намного легче. У меня больше нет того чувства разрыва между разными частями жизни. Мои намерения говорят: я помогаю людям. Мои возможности говорят - я могу делать это, и писать статьи, выступать, поддерживать свой блог, сайт, проводить тренинги, и заниматься продажей бизнесов, и писать песни, и ходить на тренировки и еще многое. Я перестал разрываться, уделяя внимание сначала работе, потом развлечениям на выходных, и обдумыванию смысла жизни когда-нибудь потом.
Работа = Игра = Любовь
Когда в жизни наступает гармония, это как будто разные её области встают на новые места и создают новое целое, новый узор. Целое куда больше чем сумма отдельных частей. Всё обретает силу: здоровье, отношения, мотивация, действия, результаты и прочее.

Я знаю, что обычно считается, что в каждой области жизни действуют свои правила. Общепринято отделять свои духовные ценности от работы. Множество бизнесов существуют, притворяясь, что универсальных принципов не существует. Да, есть НЕ-универсальные принципы, которые работают каждый в своей зоне, но универсальные принципы влияют и на эти принципы. Я думаю, что внутренние ценности- наиболее важный фактор для выбора карьеры и компании. Если у вас есть осознание, что вы спрятали от себя самое сокровенное, у вас вряд ли получится это сделать в любой области жизни без ущерба для гармонии во всех других. Будьте честными со своим внутренним миром, если вы хотите обрести гармонию и жить как единая личность, а не как мешок соревнующихся между собой кусков.

Когда появляется гармония, каждая из областей делает качественный скачок. Желание становится страстью. Намерение - миссией. Нужда - изобилием. Возможность - талантом. И реализовать себя в каждой области жизни до смешного просто, если они объединятся и начнут жить в одном потоке.

Товары и услуги для бизнеса // 07.05.2009
Алена НЕСТЕРЕНКО
Статья в сокращенной форме.
Полный формат статьи: http://www.kp22.ru/news/1009
Со слов нашего сегодняшнего собеседника Александра БЕЛЯЕВА, директора барнаульского представительства региональной компании “Бизнес на продажу”, пропорция “продам-куплю готовый бизнес” складывается вовсе не в пользу продавцов: на 50 предложений в настоящее время приходится лишь один реально заинтересованный потребитель. Однако дисбаланс спроса и предложения по-прежнему не мотивирует владельцев на поиск компромисса.

Ни шагу навстречу

– Нежелание уступать, пожалуй, самая первая и основная ошибка продавцов готового бизнеса, – говорит Александр Беляев. – В сложившихся условиях им бы плясать вокруг потенциального клиента, а они ведут себя так, как будто их дело готовы с руками оторвать. Выражается подобное упрямство прежде всего в цене, которую владельцы просят за свой товар. При этом часто реальная стоимость бизнеса не соответствует заявленной, и это видно невооруженным глазом. Однако продавец все равно стоит на своем, и такое неумение договариваться и нежелание идти на компромисс отпугивают даже того “одного на пятьдесят”, который мог и хотел бы приобрести бизнес. Парадокс на данный момент заключается в том, что знаний покупателей (даже не слишком сведущих в теории и практике бизнес-процессов) уже хватает на то, чтобы отличить стоящее дело от “мыльного пузыря”, а продавцы все еще ведут себя так, как будто перед ними темный народ, который можно легко обмануть.

“b” или не “b”?

Осведомленность покупателей объясняется их уязвимой в данной ситуации позицией: ведь на кону их собственные (и часто немалые) деньги, которые они хотят приумножить, но никак уж не потерять. Итак, на что же рассчитывает будущий предприниматель, приобретая налаженное дело? В первую очередь – увидеть в товаре, за который он платит, признаки действующего бизнеса, а именно:

* материальные активы: собственные или арендованные оборудование и недвижимость, материалы, денежные средства и прочее;
* нематериальные активы: фирменное наименование, торговую марку, лицензии, патенты, авторские и иные смежные права, ноу-хау, технологии ведения бизнеса;
* команду: квалифицированный персонал, должным образом управляемый, мотивируемый и способный к совместной деятельности;
* востребованные на рынке продукты (услуги), занимающие определенный сегмент, и прилагаемый к ним сформировавшийся круг лояльных клиентов;
* оформленный устойчивый комплекс отношений с иными хозяйствующими субъектами: поставщиками, подрядчиками, дилерами и так далее, закрепленный договорами.

– Периодически под видом бизнеса владельцы пытаются продать имущественный комплекс, то есть совокупность материальных активов, при этом устанавливая цену, которая превышает общую стоимость имущества, – продолжает наш собеседник. – Сейчас мы фильтруем подобные предложения на начальном этапе, размещая их в рубрики, не относящиеся к продаже действующего бизнеса. Если же все-таки товар имеет признаки “юридически и организационно оформленного способа ведения предпринимательской деятельности”, то часто даже при не очень внимательном рассмотрении в нем обнаруживается масса нюансов, которые снижают его ценность в глазах покупателя. Обычно это неверно составленная разрешительная документация, “грязная” бухгалтерия и прочие бумажные дела, которые в дальнейшем лягут тяжким грузом на плечи нового владельца. В таких случаях мы всегда советуем (и помогаем) продавцу привести предлагаемый бизнес в порядок или снизить (порой в разы) его цену. Здесь действует правило: сейчас без изменений, но дешево, или позже с доработками, но дороже. Не все прислушиваются к нашим рекомендациям, однако практика показывает: покупатели ищут цивилизованных сделок и готовы платить за чистый и нормативно действующий бизнес.

Случаи из практики

Мы попросили Александра Беляева привести несколько реальных примеров некорректного поведения продавцов бизнеса.

Ситуация № 1. В сентябре 2008 года продавался действующий бизнес – магазин ликероводочных изделий. При этом срок действия лицензии заканчивался в этом же месяце. При первой встрече, когда бизнес-брокер после первичного анализа факторов предложил снизить цену продаваемого бизнеса по причине того, что продажа спиртного невозможна при просроченной лицензии, он услышал следующее: “Ничего, ничего, кому надо, тот снова лицензию получит. А цену все равно не снижу. Может, разбираться не будут и возьмут как есть”.

Объективно стоимость подобного “бизнеса” при просроченной лицензии стремится к цене имущества. Запросить же изначальную сумму владелец мог бы при условии предпродажного переоформления разрешительных документов.

Ситуация № 2. Объявление “Продаю производственный бизнес, постоянная клиентская база, долговременные договоры с поставщиками сырья. Выручка в месяц – 190 тыс. руб., чистая прибыль – 130 тыс. руб., цена – 2,5 млн. рублей”.

На первый взгляд, такой бизнес – подарок судьбы. Но при правовом и экономическом аудите документов выясняется, что оформлено предприятие как торговое (в реале производственное). Самостоятельной продажей выпущенной продукции не занимается, отдав этот процесс “в аренду”, как выразился продавец бизнеса, по договору другой компании несколько месяцев назад. Соответственно, контракты с клиентами оформлены на “арендаторов”, а продавец по официальным финансовым потокам имеет нулевую прибыль. При этом производственное оборудование вообще нигде не числится. По сути, такое “юридическое лицо”, на котором нет ни оборудования, ни договоров, ни оборотов, ничего не стоит. Обосновать цену, которую запрашивает продавец, в этом случае нереально.

Бизнес – кот в мешке? Покупая готовое дело, рассчитайте его прибыльность и свои силы

Товары и услуги для бизнеса // 13.04.2009
Автор статьи: Алена НЕСТЕРЕНКО.
При подготовке материала была использована информация с сайта www.bipak.ru.



Нащупать свободную нишу на рынке и начать свое дело можно и в период финансовой нестабильности. При этом совершенно не обязательно писать бизнес-планы и стоять в очередь за грантами на развитие собственных проектов. Можно купить готовый, действующий бизнес. Насколько этот вариант надежный и как не заполучить кота в мешке, мы спросили у экспертов.

Что покупать

В настоящее время рынок продажи готового бизнеса, по мнению некоторых специалистов, несколько активизировался. Правда, растет пока только предложение, а не спрос. Ну что ж, тем выгоднее для покупателя: есть из чего выбрать.

– Соотношение между предложением и спросом сейчас в среднем составляет 50/1 (больше или меньше соотношение, зависит от отрасли), – говорит Александр Беляев, директор консалтинговой компании “Эль-консул” и глава барнаульского представительства компании “Бизнес на продажу”. – То есть на одного покупателя приходится примерно 50 продавцов. Последние, правда, этого пока не понимают (или не хотят понять) и ведут себя так, как будто вокруг них ходят толпы покупателей.

На продажу выставляют все, что угодно, начиная от отдела по торговле дисками и заканчивая ресторанами. Информацию подобного рода покупатель может получить из профильных СМИ (объявления о продаже бизнеса) или путем сарафанного радио. Последний способ в нашей стране по-прежнему остается одним из ведущих.

Решившись на покупку готового бизнеса (особенно если вы новичок в предпринимательском деле), прежде всего нужно оценить свои силы. Будет ли это торговля, производство или сфера услуг. Например, в случае с первой начинающему предпринимателю обязательно понадобится некоторый объем оборотных средств, чтобы “все завертелось”. Есть варианты, когда бизнес не требует дополнительных вложений. Просто один хозяин из дела изымается, а другой оказывается на его месте – продолжает рулить процессом и извлекает доход. Тогда весь бизнес-комплекс (включая оборудование, арендуемые площади, сырьевые и товарные запасы, трудовой коллектив, договора с поставщиками и потребителями) переходит к новому владельцу (например, готовый цех кондитерской продукции с налаженным производством).

– В любом случае, прежде чем покупать готовый бизнес, нужно сделать тщательный анализ не только его самого, но и того рынка, на котором он действует, с точки зрения востребованности предлагаемого продукта и остроты конкуренции, – делает вывод Александр Романчук, руководитель “Агентства оценки “Регион-Эксперт”.

Кстати, к числу главных рисков при покупке бизнеса эксперты относят скрытые внебалансовые обязательства продаваемого предприятия. При некоторых схемах продажи старые долги, которые прежнему владельцу удалось скрыть (например, не учтенные по балансу векселя, поручительства, гарантии), могут обнаружиться уже после сделки. И новому владельцу от них не отвертеться.

Сколько платить

На основании чего формируется цена бизнеса? В первую очередь, это чистая прибыль, считает Игорь Казанцев, руководитель консалтинговой компании “Кит-Основа”.

– Ее подтверждают представлением формы № 2 (отчет о прибылях и убылях) за последние три года, – говорит наш собеседник. – Не слушайте речи про “оптимизацию налоговых выплат”, продвинутую бухгалтерию, ускоренную амортизацию и прочее. Вы же покупаете бизнес, чтобы получать один товар – деньги и прибыльность. Второй пункт, на который стоит обратить внимание, – активы предприятия, то есть перечень имущества и основных средств производства. Они учтены в инвентарных карточках. Иногда бывает так: видишь объявление в газете “Продаю высокодоходный бизнес, чистая прибыль – 100 тыс. руб.”, а за все про все просят 50 тыс. руб. Сомнительная покупка.

Цена бизнеса также может формироваться в зависимости от нематериальных активов (goodwill), в которые входят бренд, деловые связи, квалификация персонала, ноу-хау и прочее. Для малого бизнеса, конечно, goodwill не так существенен, как в больших корпорациях. Но бывают случаи, когда он составляет значительную часть стоимости бизнеса. Например, ценность фирмы, разрабатывающей программное обеспечение, мало зависит от арендуемых площадей или собственных компьютеров. В этом случае самое главное – светлые головы и деловые связи.
Такие фирмы ценятся гораздо дороже, чем совокупность их имущества. Разница между продажной стоимостью фирмы и ценой ее материальных активов как раз и есть стоимость goodwill.
Кстати, помимо чистой цены, которую придется заплатить продавцу, покупатель также будет вынужден потратиться на налоги (на приобретаемое имущество) и на услуги посредников (если таковыми воспользуется). Между продавцом и покупателем стоят, как правило, несколько лиц. Наиболее частые – это риэлторы и юристы, а также специалисты по оценке.

– Наша позиция – стоять не между, а рядом с покупателем и продавцом, чтобы процесс продажи-покупки был безопасным и взаимовыгодным, – продолжает мысль Александр Беляев. – Специалисты привлекаются самые разные: юристы, экономисты, оценщики, маркетологи, аудиторы и другие. В настоящее время появляются профессиональные бизнес-брокеры – универсалы, которые должны быть осведомлены по основным вопросам из всех областей, а в случае необходимости обращаться к проверенным экспертам. Стоимость их услуг (на примере нашей компании) – от 1,1 до 10% от цены сделки.

Сформированного рынка по продаже-покупке действующего бизнеса, по мнению наших собеседников, в Алтайском крае пока нет. Подобными сделками занимаются преимущественно риэлторские агентства, которые подходят к бизнесу как к имущественному комплексу, а не как “к совокупности материальных и нематериальных активов”, которым он является.

– В этом вопросе наш край отстает от Москвы на 3,5 года, от Новосибирска – примерно на два года, – резюмирует Александр Беляев.

Елочка прошла хорошо!
http://belyaev-ag.livejournal.com/

В  ГУВД по Алтайскому краю прошла конференция по взаимодействию служб психологической помощи и органов внутренних дел в ЧС.

Конференция, прошедшая 29 - 30 января 2009 года, стала традиционным местом подведения итогов работы психологических служб внутренних органов, обмена опытом различных регионов, обсуждения новых методов и программ для повышения эффективности сотрудничества психологов и милиции.

С приветственным словом выступил заместитель начальника ГУВД по Алтайскому краю, полковник милиции Александр Андреев, он отметил важность вопроса сотрудничества психологов с органами милиции, так как качественная работа психологов очень часто помогает в кадровой политике. Именно поэтому введена обязательная норма психологической диагностики сотрудника перед закреплением за ним оружия или переводе его на другую, в том числе и высокопоставленную должность, это дает возможность психологам на ранних этапах более детально спрогнозировать работоспособность сотрудника на новом месте. Очень важную роль психологи играют в работе с террористами, например, при захватах заложников, именно от уровня психологической подготовки переговорщиков зависит исход подобных операций.

Сегодня можно говорить о том, что психологическая служба ГУВД по Алтайскому края прошла важнейший этап в своем развитии – этап становления.

Беляев Александр Геннадьевич, врач - психотерапевт, гештальт – терапевт, НЛП – практик, НЛП - Коуч, директор консалтинговой компании "Эль - Консул", представил  вниманию собравшихся авторский метод  диагностики лжи, с использованием нейро - лингвистического программирования.

Помощник Беляева,  уже  владеющий данной методикой, вызвал испытуемого – добровольца из зала, и тот сам того не подозревая акцентировал свое внимание именно на истинном суждении и разъяснил всем присутствующим, что из сказанного им, правда, а что – ложь.
Методика заинтересовала сотрудников милиции, имеющие прямое отношение к допросам и вскоре благодаря поддержке психологических служб допросы в милиции станут более результативными без причинения особых неудобств для допрашиваемого.

Прошли Новогодние праздники и Рождество.
Клуб НЛП-Коучей весело отметил эти замечательные дни.
Сами написали сценарий праздника, украсили помещение, сами исполнили и сами посмотрели, сами приготовили  и сами получили удовольствие! :)

См. фотоотчет